人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分了，带来的坏处往往多于好处。
先看一个充分竞争的案例。市场很不景气，为了降低采购价格，有个家电制造商就频繁导入电子竞标。电子竞标也叫逆向竞标，即把标的放在网上，让多家供应商同时竞价，而且把报价的排名实时反馈给供应商，通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力，把价格压下来，同时缩短谈判时间。这个家电企业做电子竞标，对象不光是标准产品，自己设计的零部件也在其列。这些专制件都是专用于自己的产品，已经有供应商在生产。为了增加竞争，这个企业就找到一些别的供应商。他们当然不是想让别的供应商中标——他们知道转厂的代价，以及相关的交货、质量上的风险；他们的唯一目的呢，就是把现有供应商的价格压下来。迫于竞争带来的异常压力，现有供应商不得不降价。半年一轮，两轮电子竞标后，供应商普遍陷入盈利困境，处于甩手不干的边缘。
竞争过于充分往往导致"劣币驱逐良币"。除非是非常标准的产品，产品跟产品是不同的，尽管看上去设计一样、加工过程相同。比如兰州拉面，配方、加工过程都一样，但你知道，北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业，有些关键零部件即便是同一个供应商生产的，图纸设计、设备型号、加工工序都一样，但同一设备换了台新的，生产出来的零部件组装到设备里，设备的性能就是不一样。所以，产品天生都是不一样的。如果为这些貌似一样、其实不一样的产品制造一个异常充分的竞争环境，最后就是"劣币驱逐良币"。且听我细细道来。
就拿上面马师傅和牛师傅为例。马师傅的拉面好，价格就高点；牛师傅的拉面差，价格就低点。如果只以价格作为标准，就如电子竞标制造的异常充分的竞争那样，马师傅就没有竞争力，他的选择就只有两个：要么关门，要么向牛师傅看齐。马师傅的拉面好吃，自然有好吃的原因：要么是用了更好的料，要么是花了更多的功夫。这不，向牛师傅看齐说白了就是偷工减料。当然也可能是马师傅技术高，但技术是怎么练出来的？时间。他可能多做了几年学徒，多拜了几个师傅，这都是成本。如果这样的成本转化不成收益，即消费者不愿支付更高的价格，那么后来者就不会花那么多精力去学习，以后牛师傅就越来越多，马师傅就越来越少，街道上的拉面也越来越难吃。那么说，牛师傅是充分竞争的得胜者？当然不是：还有质量更差、价格更低的杨师傅、朱师傅呢。不管怎么样，这拉面的价格是越来越低，质量也越来越差，劣币完成了对良币的驱逐。
或许有人会问，如果马师傅是薄利多销，跟牛师傅价格一样呢？要知道，在充分竞争下（注意，我说的是充分竞争），这种情况很难成立。假定它成立，大家就会都到马师傅那里吃面。牛师傅怎么办？很简单：降价。这就如你采购技术含量不高的产品，一旦质量最好的供应商开始薄利多销，你的生意就越来越多地投到他们那里，他们的竞争对手就给你降价；而你呢，第一件事就是要质量最好的供应商匹配更低的价格。这不，价格就这么压下来了。那为什么现实中确实有薄利多销、价格一样呢？因为那不是完全充分的竞争环境，比如牛师傅的拉面虽说差点，但离你家近，你也就将就将就算了，虽然你知道同样的价格在马师傅那里可以吃得更好。
在竞争异常充分的市场，供应商是无利可图的，最终客户也深受其害。比如在硅谷，中餐就是个竞争异常充分的环境。大家都在价格上做文章，菜是越来越便宜，在有些餐馆，18美金就可以点3个菜（那可是大份儿的菜，一份足够一个人一顿吃），质量就可想而知了。恶性竞争的结果呢，如果你想多花点钱，吃点好的，还真找不到一个像样的中餐馆----大家的饭都一样难吃，服务一样差，餐馆一样吵，餐馆后面的洗手间一样的脏。这就如东莞一带的小供应商们，市场竞争异常充分，价格至上，最后就变成了"接电话的是老板、送货的是老板、处理质量问题的也是老板"----盈利不足，老板没法养着工程师、客服、质量等支持人员，就变成了小老板加一帮民工的血汗工厂。价格是低，质量和服务也下来了。这时如果你有高端需求，愿意多花钱，想找个好供应商，其难度恐怕跟在硅谷找个好中餐馆有的一拼。这又是一个完全竞争下劣币驱逐良币的例子。在产品升级换代时，这可是个大问题。几年前我访问一个本土汽车制造商，他们面临的就是这样的困境：低端车的供方市场竞争异常充分，剩下的都是些足够便宜但也足够差的供应商；现在企业要开发中高端车，现有的供应商能满足要求的寥寥无几。
我说这些，并不是说不要竞争，适当的竞争得保持；但一旦竞争过于充分，刻意制造异常充分竞争的供方市场，往往是弊大于利。除了劣币驱逐良币外，竞争越是充分，双方的忠诚度越低。比如有的企业采取一品多点的寻源方式，即同一个料号，由多个供应商供货。结果供应商在新产品开发中的积极性就不高，谁都不愿意投入过多，帮助客户优化设计。这样，产品设计没优化，成本注定就高；虽说多点寻源利于压价，但很难弥补设计不优化带来的高成本。而且一旦需求异动过大，供方产能不足时，谁也不愿增加额外的产能，帮助客户渡过难关----他们知道，一旦自己增加了产能，需求放缓了，产能过剩，反倒成为价格谈判中的不利因素。有一次我培训一个大型设备制造商，这个公司在关键零部件上按时交货率问题不断，设计和生产就推动两点寻源：一个料号，两个供应商供货。这是种外行做法，看上去让供方市场的竞争更充分，但制造的问题其实更多：采购量本来就小，现在一分为二，供应商的兴趣就更低，绩效和服务就更差。当时正好有一类产品需求旺盛，供方产能有限，供应商都不愿意增加产能，交期更长更不稳定，赶工加急，成本大幅上升，公司反倒不赚钱。
在异常透明、充分竞争的供方市场，大家都是不见兔子不撒鹰，以短期利益为出发点。但是，好东西大都需要长期关系才能开发、制造出来。比如在小批量行业，很多技术类产品的开发周期很长，投资回报期也是。没有长期关系，供应商就不愿意在研发和产能上做出长期投入。其实，你看竞争异常充分、短期关系盛行的行业，大家都过得苦哈哈，有今天没明天；反倒是那些看上去封闭、从业者甚少、竞争不是很充分的行业，倒是能够维持长期关系，生产出不错的产品来。
万物皆一理。动物世界也是如此。越是低级的动物，在择偶上竞争越是充分，关系越是短暂，后代连父亲是谁也不知道；越是高等的动物，比如狮子、猴子，关系越是长久，体现在择偶上，刚开始是充分竞争，一旦竞争结束，狮王、猴王产生了，就变成了垄断经营，这样就制造了相对稳定的环境（虽然内外的竞争时时存在），有利于后代的繁衍、成长；到了人类，关系就更长久，由充分竞争进入垄断，然后就以法律的形式确定下来，终身垄断。响应地，人类的后代得到最完善的养护，人类也成为万物之灵。
可以说，在现实中，不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争，最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。比如招聘员工，招聘过程中是充分竞争，但一旦招进来了，这个位置给了某个员工，就变成了非充分竞争，胜出者保有这个位置，形成事实上的独占，或者说暂时垄断。没有一个公司傻到那一步，每几个月把那职位拿出来公开招聘一次，制造充分的竞争气氛，给员工给压力，好让他们把活儿干得更好。我倒是见一个位子两个人坐的情况，这往往是部门老总的位子，美国有，国内也有。几年前，一个本土名企用的1+1就是这种做法：同一个高管职位两个人做，一个来自本公司，熟悉公司的产品、系统和流程；另一个是来自外面的"空降兵"，熟悉行业的最佳实践。这种做法的初衷是好的，即把两方面的智慧结合起来，产生最佳的效果。但没料到的是，更加充分的竞争带来太多的混乱和不确定因素，以及相关的争权夺利，所以没多久就寿终正寝了。
再看看家庭。没确定关系前，小伙子追求女孩子，是个充分竞争的市场；订婚后就成了竞争有限的情况；结婚后就进入垄断状态。整个过程中，竞争的充分度越来越低，最后以垄断，即最不充分的竞争收场。对那些崇尚充分竞争的人来说，这似乎是很糟糕的结局。但是别忘了，不管是非洲还是美洲、白人还是黑人、中国人还是墨西哥人，几千年进化的结果是大家都选择了长期婚姻关系，这种竞争最不充分的关系。你得相信人类的智慧，千万年的时间，几百亿人的选择，如果不是最好的方式，不可能会被所有的文明人都选择。当然还有少许人处于"竞争更加充分"的母系社会，采取走婚制度，不过这些半野蛮人面临的呢，就是被淘汰。为什么长期婚姻关系是大家的共同选择？因为这是繁衍后代成本最低的方式，是人类社会万千年的智慧的结晶。当然，在这种长期关系下，夫妻双方总会有意见、利益不一的时候。但只要协商，这些问题总会得到建设性的解决，并不需要刻意依赖充分竞争，比如太太多找个男的、先生多找个女的来导入竞争，逼迫对方就范。
这些年来，随着经济生活水平的提升，离婚率上升，这并不是长期关系出了问题，而是人们越来越不愿意通过协商、谈判解决问题，频频借助市场（离婚）来解决问题。结果是造成更多的社会问题，带来更高的社会成本。放在供应商关系上也是：因为不愿意，或者没能力，通过更有建设性的谈判、协商解决问题，所以就用看上去更有效、其实成本更高的市场竞争，通过导入更多的供应商，让供方市场的竞争更加充分来解决问题。对于那些占据主导地位的大公司，不愿意是主要因素，因为市场竞争在他们看来是见效最快的解决方案；对于没有多少议价权的"小采购"来说，没能力也是不可忽视的原因----因为能力不够，没法通过谈判从供应商那里拿到应得的，就只能导入更多的竞争，制造更加竞争充分的市场环境。那么，对于前者来说，关键是改变心态，解决"不愿意"的问题；对于后者，关键是提升能力，解决"没能力"的问题。但是，在短期效益驱动下，前者不愿改变心态----公司做大不就是为拥有更大的议价权，有了这样的议价权不用，跟锦衣夜行有什么不同？后者不愿提升能力----增加高资质的员工需要时间，而且成本是明的；导入竞争虽然代价更高，但成本是暗的。这都是为短期利益牺牲长期利益。
这两种情况在国内都很普遍。企业发展要上台阶，你就不能光靠市场竞争，更重要的是要靠管理。市场竞争就不能是管理供应商的唯一工具。【作者：刘宝红 来源：最佳管理智囊】
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