90%×90%×90%×90%×90%=？——执行过程不能打折扣
过程是用事实决定结果的一系列活动。——无名氏
90%×90%×90%×90%×90%=？
——执行过程不能打折扣
有这样一个等式：“90%×90%×90%×90%×90%=？”从数学上计算，结果是59%。如果抛开简单的数学计算，这个等式能说明什么问题？
从小到大，无数次应对各种考试的我们都知道，60分是个及格线，100分似乎遥不可及，而90分已经是一个可以自豪的分数了。工作中也是如此，很多人认为“把工作做到60%太危险，会被公司炒鱿鱼；做到100%太累、太辛苦，也不太现实；把工作做到90%就很不错了”。这种说法似乎很有道理，但工作的过程是由一个一个细微的环节串联而成的，每个环节都以上一个环节为基础，各个环节之间相互影响的关系是以乘法为基准并产生最终结果，而不是百分比的简单叠加。环环相扣的一系列过程结束后，“很不错”的90分最终带来的结果是59分——一个不及格的分数，这就是过程控制效应。
一个集约化的现代经营过程要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等等诸多环节，如果你不能在每个环节认真对待，斤斤计较，对出现的问题不及时解决；对每一个环节不及时反馈和修正，致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为 “结果不会有太大问题”，那么，最终的惨局可能就是这个环节你做到了90%，下一个环节还是90%，在五个环节之后，你的工作成绩就不是平均成绩的90%，而是59%——一个不及格的分数，一个会被激烈竞争炒鱿鱼的分数。很多情况下还会远远低于这个分数，甚至变成负数！到了这个时候，你再回过头来按照100%的标准进行“检修”，就可能意味着整个项目、整个工程都需要“推倒重来”，意味着时间和资源的浪费，意味着效率低下和时机错失，先前的努力可能白费。90%×90%×90%×90%×90%=？这个简单的等式数学之外的意义就是——执行过程不能打折。
过程控制就是对任何事物的发生、演变在发展全过程即事前、事中、事后进行全方位评估、实施监督、检查、改进。过程控制是一门学问，其特征是对整个环节和过程的每个要素关注、跟进和确保，否则就是不完整，就是不合格，所有基础工作都会变成一纸空文或一场空谈。从另外一个角度来说，过程控制中的一个小瑕疵往往会造成毁灭性的后果，前功尽弃，把上述乘法等式换成一个减法等式，就是：100-1=0！将100中的“1”漏掉将是怎样的后果！
100-1=0的例子可谓俯首可得，数不胜数——美国哥伦比亚号航天飞机，因为一个橡胶垫圈的质量不合格导致了坠毁悲剧的产生；中国煤矿被称为“带血的煤”，每一次矿难无一不是因为缺乏最起码的安全检测程序与保护措施，年复一年，每年的死亡悲剧不断重演；中国很多“知名”企业、“巨型”企业，由于某个环节的薄弱、某个项目的失误，甚至是一则危机处理不当，导致了整个企业大厦的崩溃。一个“稍不留神”，或者说一次的“疏忽”、“大意”、“无所谓”，就是执行过程中看起来不起眼的“-1”，往往改变人生的际遇，改变企业的命运，改造项目的结局。
执行不能打折，我们需要把前面的90%换成100%，需要我们100%的人在100%的时间里，按照100%的标准，100%地执行以达到100%的目标；这就需要不断进行批判性的思考，不断地在每一个过程、每一个环节进行检讨、反馈和修正，努力发现和消除在任何一个角落可能存在的“-1”的因素。
指点江山、激扬文字历来是中国知识阶层的兴奋点，修身、齐家、治国、平天下称得上是人们孜孜以求的目标。事必躬亲并不是一个严格意义上的褒义词。从这里，我们可以窥视到我们的文化更注重于终极目标，较少重视中间的执行层面和对过程的把握。所谓“君子动口不动手”、“劳心者制人，劳力者制于人”“述而不作”都可以折射出我们对过程与执行的轻视甚至是蔑视。不动手就无法参与过程，也就无从发现过程中的瑕疵和问题。因此，现代西方经济学莫不以实证研究为基础，没有经过实证数据检验的理论都不能成为一家之言，难以让人信服，这是东西方文化的差异所在，也是我们在各行各业——无论是企业管理还是公共管理——都缺少过程控制的文化原因。
形成过程控制文化需要经过大工业化和市场竞争机制的历史洗礼。与信用文化一样，过程控制文化的形成不是一朝一夕的，而是需要一个痛苦的试错过程。这一点日本的经济发展历史可以证明。在二战后的崛起过程中，日本最初也是采用低成本模仿的方式开始自己的制造业。只要是在市场上发现的新工业品，他们都可以仿造出来，再以低价出售。成本是降下来了，但质量总归要粗糙些，市场竞争力也要明显落后于西方国家。然而现在的日本制造几乎是质量优良的代名词，根本原因就是日本在20世纪50年代开始的以过程控制为关键的质量革命。这一过程可以说是凤凰涅槃。完全的、激烈的市场竞争很快教会了日本商人在过程控制中创造价值。我们的基础管理总体上来说还是处于低级、粗放型管理阶段，在很大程度上带有小农经济特征：散漫无序、不重纪律、不重规范，与工业文明所要求的以精细化、标准化、流程化为核心的管理标准相差甚远。正是因为如此，才让人们看到中国的管理水平要落后于西方发达国家五六十年。
过程控制，看起来是一个按部就班、枯燥乏味和平淡无奇的事情，细分的每一个过程也似乎十分简单、容易，而问题往往就会因这种漠视而产生，这就需要耐心，需要对过程的挚爱和重视。人们一般更喜欢描绘一幅激动人心的宏伟蓝图与远大战略，很少为实现的过程做精细的考量，习惯于讲必要性讲重要意义，习惯于评头论足或指手画脚，却难以对眼前自己所面对的各个环节去体验去检测去改进，在亲力亲为中敏感地认识到每个过程的可能性缺陷。当我们看到西方人做什么都按程序一板一眼、不省却一些微不足道的环节时，往往认为他们“傻”，认为他们不灵活，不知道变通。殊不知正是这样严格执行流程，控制好每个细节，才达到了更高的精确度，堵塞了可能的漏洞。只有当适当的人在适当的时间开始关注过程、过程控制的理念、意识渗透到一个组织的任何一个角落、并成为组织文化的一个部分的时候，一个组织才能完整地落实一项计划。
过程控制文化是市场经济的必然结果。同样的生产工具、同样的工人、同样的生产技术，过程控制的好坏与否可以让好的企业提高产品质量、降低成本，也可以让差的企业淘汰出局。精明的资本家发现，通过过程控制的优化，可以赚取超额利润，因此不遗余力地发掘过程中的潜能。卓别林的电影《摩登时代》就是一个有趣的例证。面对巨大的齿轮和漫长的流水线，工人被训练成为标准化作业的一部分，通过对操作过程的监督、管制、奖惩、挖掘，把每个人的活动变成一道道严密的工序。
过程管理、过程控制是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从某种意义上说，管理就是控制，管理学的发展史实质上又是一部过程控制的思想史，或者说是关于过程控制管理工具应用的历史。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到《执行》，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。
“现代管理之父”戴明推动日本掀起了质量管理热潮，被日本人尊为“质量之神”，赢得了“第三波工业革命之父”的美誉。他不停地灌输质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责任中有85%以上可归咎于管理不当，质管制度的施行应采取强硬手段。由戴明归纳出的“管理十四要点”被称为日本工业转型的基石，其开宗明义地强调：通过用百分之百检验的理性做法来提高质量，往往太迟、无效，且浪费金钱，质量并非由检验而来，而是由改进生产过程获得，把过程控制摆在了质量管理的首要位置。
精益生产方式JIT(Just In Time)是美国麻省理工学院数位国际专家对日本汽车工业的生产方式的赞誉之称。精益生产方式实质上是一种生产管理技术，其目标是通过只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，精益求精、尽善尽美、永无止境地追求零缺点、零浪费、零灾害等七个零的终极目标。精益生产要求加工过程的每一个工序达到最好水平，追求无缺陷，强调“第一次就做对”。
六西格玛在管理观念上的最大突破是强调管理者在日常监控中投入的程度，被视为摩托罗拉、GE等跨国公司控制产品合格率的最有效方法。六西格玛的最大意义就是在实施过程中提出了三个基本要求：一是无论把重点放在什么方面，都要把过程视为成功的关键载体；二是要在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应；三是要对那些常常被忽略的经营活动养成习惯，制定有雄心的目标并经常进行评审，重视问题的预防而非事后补救。在GE公司里，有一支“绿带”队伍，他们的业务时间是参加质量控制项目，地毯式搜索每一个工作角落，对企业生产和经营过程的错误和浪费进行关注，有问题即有反应。这已经不是简单的控制方法，而是把过程控制渗入到企业内部文化、人员激励、考核和提拔中，成为实现企业理想与共同愿景的中心环节。
究其本质，过程控制就是明确“如何做”与“什么结果”的关系问题。“什么结果”解决的是结果的问题，而这个结果是由每一个环节、每一个细节的“如何做”构成的。过程是产生结果的一系列行为，过程控制就是把“如何做”和“什么结果”有机结合起来，围绕结果对“如何做”的过程中可能或已经出现的问题不断进行监测、检查、反馈、统计、核查、评审、分析、纠正。一方面强调“过程”中的每一个环节和要素；另一方面强调“控制”的手段和方法，确保每个环节的运作顺畅。
重结果还是重过程？这一问题在高新技术企业尤其普遍。许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，而不注意建立产品规范化研发与流程控制，忽视或取消产品品质保证的过程，这会增大产品研发成功的风险。我们经常听到这样的说法：“不管采用什么方式，只要能把新产品研发出来就行”，仅仅关心产品结果、表现形式，把希望寄托在研发人员的“自由创作”基础上。而由于高科技产品的隐含性，研发人员单个人认知能力的局限，必然导致开发过程中的缺陷，没有相应的质量控制、文档管理、双人复核、测试等各个阶段的保障，往往会造成很多隐患。核心技术人员走了，企业就崩塌。对一个好的项目，只重视可行性分析而不重视通过不可行性分析搜索那些可能存在的风险和缺陷，这也是中国软件(50.46,4.59,10.01%)业规模远远落后于印度的根本原因之一。只有在过程控制中把各种可能性问题想透想深，解决问题与防范风险的措施才会彻底，才会有针对性。
查隐患、找漏洞是过程控制的法宝。质量检验、质量控制的理念不仅可以运用在工厂生产环节，也应该在政府、公共管理、行政事务中得到应用。公路建好了、改建了，但标识不清楚，或者没能及时更换，是因为没有计划，还是因为没有及时检查、巡查，或者对公众的投诉置之不理？一项政策的出台，到底效果怎么样？有没有渠道去倾听群众的意见，对实施效果进行跟进、检讨？有没有听进去？听到了意见以后谁去整理并逐一解决？还是仅仅停留在以文件传达文件、以会议贯彻会议的“走过场”状态？有了过程控制意识，这些问题是完全可以找到合适的办法去解决。将大目标分成不同的小目标，将工作分成不同的阶段和过程，找出可控制的关键点。从最坏的可能出发，对各种可能的隐患和漏洞进行密切关注和随时检讨。对“没问题”、“没有什么不知道”、“差不多”、“我可以打保票”等言论进行怀疑，对任何一个细节、任何一个环节、任何一个层面可能存在的马马虎虎、模模糊糊进行检讨，看看还有什么不足，或可以做得更好。一个企业、一个组织，如果不重视过程控制，不学会查隐患、找漏洞，必然会管理无序、漏洞百出。
“永远可以做得更好”。完美是一种极限目标，人们当然不可能任何时刻都能做到尽善尽美，但总有一种可能，就是在当前给定的环境和条件下，通过对每个环节有效的控制，实施精细化管理，在精细化运作中形成标准化、规范化工作样式，通过过程控制将细节与规范最有效地串联，这样运用好“细节—规范—过程控制”的原理，把握好三个要素之间的关系，最终总能使每一项事情都可以做得比原来更好。
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