年过完了，该干点正事了，今天就谈谈民企规范管理的问题。现在很多民企在经历了初创期、发展期两个阶段之后，进入了第三个阶段——规范管理阶段。进入这个阶段后，应该从哪些方面去规范内部的管理，提升管理水平？本人结合十几年的民企管理实践，对刚刚进入规范期的民企谈几点规范管理的意见。
第一，完善制度体系
民企在创立初期，是不需要太多制度的，制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是，企业在进入规范期之后，如果没有完备的规章制度，一定会严重制约企业的发展。
制度的建设要做哪些事？可以从三个方面去考虑：
一是全面梳理。很多企业过去并不是没有制度，只是这些制度不够系统，缺乏联系，有的甚至前后矛盾，互相冲突，或者新的制度出台了，旧的制度还在执行，因此必须进行全面梳理，有用的留下，过时的砍掉。
二是进行分类。企业制度一般包括基本制度、专业制度、岗位责任制三个部分，要对先设定好总体框架，然后对其进行分类，一般包括人力资源、财务、采购、营销、行政后勤以及生产制造等，这样形成的制度就会清晰明了，便于员工的学习和掌握。
三是系统完善。在前两步的基础上，对制度进行全面完善，该修订的修订，该补充的补充，形成较为完善的体系。尤其对人力资源方面的制度，要高度重视，仔细斟酌，因为它涉及“选人、用人、留人”的大问题。
在制度建设过程中，专业制度必须由职能部门负责起草，岗位责任制必须由“岗位”负责起草，经审核后再返回部门或“岗位”，这样做有利于下一步制度的执行。制度审定后，要汇编成册下发。
第二，理顺内部流程
流程短，效率高，这是民企的特点，但这只适合小型企业，当企业规模比较大的时候，管理体制发生变化后，就不能再这样做了。
流程建设必须考虑两个方面：
一是必须与规章制度相结合。规章制度的本身就包含着对运行程序的基本要求，因此，可以针对各项专业规章制度对流程做进一步明确，使之条理化，并辅之时间控制点和具体要求。
二是必须与机构设立相结合。企业小的时候，机构比较少，“后方”的人少，“前线”的人多，给予分支机构的权利都比较大。当企业进入规范期之后，从强化专业管理的角度出发，一般都采取了集权管理的模式，对基本政策进行统一、规范，这样就必然涉及有些权利的上移，涉及职责范围的调整，因此，必须根据这些变化对内部流程进行重新调整。
在这里需要强调一点，流程的设立要按照“能短则短，不能短则长”的原则去确定，不能片面强调“效率”而忘记了“效果”，有些情况下，可以放弃“效率”而保证“效果”。
第三，建立考核体系
事实证明，没有考核就没有管理，有了考核没有奖惩也不能管理到位。必须运用好考核、奖惩这一重要的管理手段。
考核体系的建设应该包括三个方面的内容：
一是经济技术指标考核。经济技术指标反映着企业的整体运行质量，必须制定符合企业实际的绩效考核方案。考核指标的确定，要在全面分析自己历史数据的基础上，还要结合同行业的先进水平进行综合考虑。经济技术指标考核是全员性的，以月度为考核周期，奖惩兑现，以起到及时激励作用。
二是管理目标考核。这是针对各职能部门、各分支机构的负责人设定的年度、月度关键绩效指标，以及日常安排的临时工作任务完成情况的考核，这项考核与各级主管的年度绩效奖金挂钩，同时也是对各级主管进行综合评价的手段。
三是员工行为考核。行为考核看似简单，但它发挥的作用很大，包括的内容也很多。譬如：劳动纪律、工作纪律、现场卫生、工装穿戴、会议纪律、接听电话、礼仪礼节等等，对这些事项进行全面分解、细化，并提出明确的考核标准。
以上三种考核手段构成了内部的考核体系，在考核权重划分上再进行综合平衡，突出重点，兼顾其他，只要持之以恒地推进，必将大大提升企业的整体管理水平。
第四，强化监控体系监控体系的建设要按照“事前预审、过程控制、事后审核”的全过程监控原则来进行，改变过去没有监控或者只监控“结果”的做法。
监控体系的建设，可以从三个方面进行考虑：
一是建立价格预审制度。价格预审制度的设立，主要是要把监控的工作做到前面，通过价格数据库的建立，对工程、采购、销售以及其他涉及经济往来的项目，在项目实施之前就进行全面核价。
二是建立全面预算管理。很多民企没有预算管理的概念，更谈不上全面预算管理。全面预算一方面可以使各级主管在管理过程中做到心中有数，即时比对，自我检查，自我发现问题；另一方面也是对企业日常经营水平和整体运行质量的过程监控。
三是建立专项审计制度。除了常规的审计项目外，建立以总经理为指令的临时项目的专项审计，意义重大。专项审计发现的问题，要体现“严管重罚”的思想，以起到警示作用。
事实上，没有了“事前”和“过程”的监督，当发现“结果”存在问题的时候，已经很难挽回由此带来的损失了。因此，监控必须从“事前”和“过程”入手。
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