很多公司都有领导力素质模型，需要围绕素质项开展群体性的主题发展项目。如何设计这些项目呢？
我知道的很多公司是直接请外部培训师来讲1-2天的课，但由于外部培训师对企业内部的情况了解有限，学员们主要就是听听课并有些小讨论，这对于学习发展项目的基本目的——改善员工的思维模式和行为方式以提升工作绩效——而言，似乎帮助有限。
前不久，我们组织了一次主题为“关注客户”的领导力主题发展项目。我以这个项目为例，介绍一下我们设计和实施的思路，与大家交流和探讨。
背景
我们是一家快速发展的IT公司，目前有6000多人，其中中高管（专指一级部门负责人，包括各事业部的总经理和职能部门的高级总监）有40人左右。公司在一年多前专门请国际知名咨询公司帮助修订了新版的领导力素质模型，为了让公司的中高管们更好的理解公司对大家的领导力要求，我们特别规划了由一系列主题研讨会组成的年度领导力发展项目。项目中的所有活动均由人才发展部门主导设计和实施（不请外部培训师）。由于修订后的领导力模型共有11项维度，比较多，所以我们结合公司当前业务发展需要，以及在对中高管们的人才盘点中识别出的共性的能力短板，确定了包括“关注客户”在内的4个重要素质维度，在一年内对中高管们进行有针对性的发展，帮助大家提升。
之所以要重点提升“关注客户”能力，是由于公司有不少中高管之前都是从事研发相关的工作，而且大多数时候都是处于封闭式开发状态，所以较少去主动关注市场、关注客户。当他们逐渐走上中高层管理岗位时，这成为桎梏业务发展的最严重问题之一。因为我们都知道，识别和满足客户的需求是任何盈利性组织得以存在和发展的根本。所以，我们希望中高管们能转变思维方式，积极主动的和客户在一起，以此驱动业务的发展。
不得不说，在此之前的发展项目设计得比较简单，基本都是半天或一天的研讨会，请一个Officer来引导学员们讨论，并分享自己的观点。基本有一半左右的时间都是Officer在分享和点评，学员更多是听和少量的讨论。给人感觉更多是高管在宣贯，这就很容易造成一个后果——大家听完就完了，没有什么实际的行为改善。
另外，我们在设计发展项目时，也会综合考虑是否能顺便解决公司当前在组织发展方面存在的相关问题。比如，我们发现公司有个问题有越演越烈的趋势——由于公司今年大规模扩张，空降了很多中高管，空降高管和创业元老们之间协作不畅，甚至有不少隔阂。我们分析下来，发现主要原因是两类人群平时接触和交往不多，大家相互不了解彼此的性格和行为风格，很容易因为一些小事造成误解和冲突，这大大影响了工作效率。所以，我们希望通过对群体性领导力发展项目的有针对性设计来加速新老中高管的融合。针对这个问题，我曾写过一篇文章《快公司“无人可用”和“新老隔阂”两大组织困境怎么破？》，感兴趣的朋友可以关注我的微信号（HQD-TD）。
项目目标
通过对之前活动的总结和反思，我们重新规划了这次发展项目的目标：
1、让学员明确知道公司对中高管们在“关注客户”方面的领导力素质要求；
2、改善学员在“关注客户”方面的思维方式和领导行为；
3、加速学员间的相互了解和文化融合，增进相互间的协作关系。
前两项是本次项目的核心目标，第三项目标需要通过持续的活动去实现。
设计思路
我们的设计思路重点在于帮助学员进行思维方式的转变和领导行为的有效改善，以及通过一些特殊的小组活动来促进学员之间的相互了解以加速融合。
我们主要是遵循西方的“70-20-10”成人学习原则和借鉴东方的“闻-思-修”的佛法学习理念进行项目设计。所谓“70-20-10”，“70%”是在实践中学习，如挑战性任务、轮岗和行动学习等；“20%”是向他人学习，如辅导、反馈或与资深人士交流等；“10%”是正式学习，如课堂培训或自学阅读等。所谓“闻-思-修”，“闻”指听、看；“思”指思考、反思；“修”指修炼、实践。不难发现，其实东西方的理念有很多相通之处。
具体方案
我们把这次发展项目分为前、中、后三个阶段。前期一个月左右主要是学员们自学阅读和自我反思；中期是一天的研讨会；后期一个月左右是总结与实践。
接下来我稍微展开介绍一下各阶段的具体操作（更多的细节，大家可以持续关注我的微信号：HQD-TD）。
前期
我们会提前一个月左右通知学员研讨会时间及相关安排，并启动报名。在学员报名之前，先要完成以下准备工作。
一、阅读
1、资料：《“关注客户”素质定义和行为等级描述》。这是整个学习活动的认知基础，所有的学员应该清楚“关注客户”的定义和行为要求，以便于后面的研讨和实践；
2、案例：《我们还是以客户为中心吗》。发生于2010年的马来西亚电信CEO投诉事件引爆华为发动了一场全公司的反思与检讨运动，借此捍卫华为“以客户为中心”的核心价值观。这个案例生动详实的描述了事件的全过程以及华为的应对措施；
3、图书：《谁说大象不能跳舞》（阅读第一部分：掌舵领航）。这是IBM前任董事长兼CEO郭士纳的自传，他回顾总结了自己如何力挽狂澜、使IBM改天换地的经验和教训。这本书的第一部分主要讲述了他走马上任时遇到的困境及最初的应对举措，其中他明确提出了“市场（客户）是我们的一切行动的原动力”的核心思想。
通过这些阅读材料，我们希望能先触动和刺激学员们的神经，让大家意识到优秀的公司一定都是“关注客户”的。另外，由于案例会在研讨会时进行讨论，所以学员们必须事先阅读。
二、思考
1、 在实际工作中，你的“客户”是谁？
2、 结合过往的实际工作，你认为什么样的行为才算是“关注”？
3、 你在“关注客户”方面还存在什么困惑？
在很多公司的发展项目中，HR很头疼的问题就是学员们的学习兴趣不浓、参与度不高，也没什么压力和动力，从而导致学习效果不佳。比如，我上面提到的这些阅读和思考等前期准备工作，估计在很多公司根本实现不了。但是，从公司发展的角度，又很迫切需要管理者尽快提升。怎么办？
我们的做法是首先从制度上予以保证。我们每年都会对所有管理者的业绩、能力和价值观三个方面进行例行的综合评估和考核，其中的能力评估就包括了各种学习活动的表现和完成情况。评估结果会直接影响到管理者未来的任用和发展。这提醒所有管理者，只完成业绩是不够的，还得不断学习和提升能力，确保未来持续的创造更好的业绩。当然，我们难免会遇到个别不遵守规则的中高管，怎么办？感兴趣的朋友可以加我微信号（HQD-TD）继续讨论。
同时，在所有的学习活动中，为了保证学员们的学习效果，我们也进行了相应的设计。比如，上面提到的这些思考，学员需要结合工作实践，总结成心得发布到内网班级群中，接受同学们的点评。我们对大家的心得总结没有具体的要求，但只有提交了总结并收集到同学们5个以上的“赞”，才有资格参加研讨会。从学习有效性的角度来看，只有带着思考和问题来学习才可能有收获。当然，这种相互监督也给了学员们压力，因为大家都是级别相似的中高管，谁都不想给大家留下一个做事敷衍、不爱学习、水平低下的印象。
这里需要特别提一下，我之前在微信号（HQD-TD）中曾发过一篇文章《做一个“敏感”的人才发展总监》，其中介绍过我们会从人才发展部门里挑选几个专业能力强、对业务敏感并懂教练技术的资深人才发展专家，派给中高管做领导力发展伙伴（Leadership Development Partner，缩写LDP），通过观察管理者在日常工作中的行为表现，及时为他们提供领导力方面的反馈和辅导。LDP还得跟进这些管理者的日常学习，确保大家都能顺利的按要求参加并完成相关的学习活动。
总之，既得有制度保障，又有监督机制，还得有LDP的帮助，多管齐下才可能有效果。
中期
这主要就是举行为期一天的主题研讨会。从早上九点到晚上九点，满满的一天。这也是考虑到中高管的时间成本问题，既然已经暂停工作一天，那就充分利用好这一天的时间。一开始，我们选择在工作日举办研讨会，但学员很容易受工作干扰。后来我们就改在周六，并且学员在活动开始时要上交手机，只有在午餐时和活动结束后才返还给学员。
内容主要包括破冰分组、破题讨论、两个案例讨论、互助答疑、评奖等。
破冰分组：每次活动都会把全班35人分为5个小组，平均每组7人左右。我们规定，有上下级关系的、隶属于同一个BU或职能部门的、私人关系很好的学员不能在同一个小组。通常我们会设法故意把（有矛盾的）新人和老人编在一个小组里，让大家有相互深入了解的机会。
破题讨论：学员们结合活动前的思考，把各自对什么是“关注客户”的理解向小组同学进行分享，然后小组内形成统一的意见后，派代表向全班同学进行分享。大多数的小组讨论环节，我们通常用的是“团体列名法”，让每个小组的学员都能充分表达各自的意见。同时，我们引导学员在讨论时多举具体的事例，而不能仅仅是些主观的概念和结论。不同的工作职能、经历和思维方式得出不同的感悟，对大家都有不同程度的启发。
案例讨论：一个是外部的案例，即前期发给学员的华为案例；一个是内部案例，是根据大家会前提交的共性困惑而在公司内部采集编写的相关问题型案例。外部案例是为了给大家开阔视野；内部问题型案例的讨论，一方面是让大家重视这些问题以在未来的工作中规避，另一方面大家可以就具体的、熟悉的工作情景进行深入交流，这个过程能让彼此了解对方的人格特质、思维方式或行为风格。
互助答疑：针对会前学员提交的困惑，我们专门挑选了几个有代表性的，现场让学员们来帮助解答或分享各自的经验。这对那些提交了困惑的学员来说，是个很好的“福利”，同时也激发了大家今后在每次研讨会前积极思考的意愿。对于那些积极分享答疑的同学，也能收获助人为乐的喜悦，同时还获得我们事先准备的小礼物。
评奖：每次研讨会结束前，我们都会从学习投入度和分享质量两个维度，由学员们自行评出全班的最佳小组以及每个小组中的一位最佳学员。
除了以上的内容设置，我们还设计了一些很重要的安排。比如，我们给每一个小组都配置了一位观察员（由上文提到的LDP担任），这个观察员会进入到每个小组，全程观察和记录每一位组员的表现，包括每位组员的学员投入度、分享的内容和质量、与其他组员的关系、领导行为与风格等。这些观察记录都会存入学员的发展档案，并在事后反馈给学员，以帮助学员们形成客观的自我认知、更好的自我反思和发展。
后期
研讨会结束后，我们一般会留三个作业：
一、在一周内完成学习心得总结（必须结合工作实践），并发布到内网接受全员的监督和点评。与研讨会前期的思考总结一样，尽管这样做给学员的压力很大，但好处很多。比如，学员不敢随便写一些“假大空”的总结，但这也反过来也会促进学员积极的总结和反思，大大提升学习质量；在公司内营造一个积极学习的氛围，管理者以身作则、树立榜样；
二、在一个月内向自己的核心团队成员分享本次研讨会心得与收获，LDP会参加这个分享活动。一方面，我们提倡教学相长，这有利于学员巩固学习所得；另一方面，我们希望通过这种方式来推动管理者们积极的培养下属，并向这些未来的中高层管理者们传播公司的领导力素质要求；
三、在一个月内完成对自己最重要的三个客户的拜访，形成一份分析报告，并制定和实施相应的《工作改善行动计划》。也就是说，我们不希望学员们仅仅只是看一些案例，或者在研讨会中和大家交流讨论一下以及总结反思一下就完了，必须还得实践，通过实践来加深对于学习的理解以及改善自己的领导行为。在实践的过程中，我们根据学员的实际情况结成两人小组，由一个有商务或市场运营经验的学员带一个技术出身的学员，相当于给这些经验不足的学员配了一个导师，提供了“影子学习”的机会；或者把一个业务部门的学员和一个职能部门的学员组成一个小组，以帮助职能部门的学员能更加的业务导向（其实这往往也是公司内部人际矛盾的主要来源）。同样的，LDP会跟进学员们的实践过程，一旦学员遇到问题，即可提供相关支持。同时，学员的直接上级也会关注这个实践过程，并对学员的分析报告和工作改善行动计划进行指导。
效果评估
很多公司的评估就是上完课让学员填一个满意度调查表就完了，从我的经验来看，这种方式完全不能评估学员的意识转变或行为改善情况，几乎没有意义。
我们对学员的学习效果评估是一个动态的过程：
首先，在研讨会前后，我们都会让学员提交心得总结，相当于前测和后测，通过前后的对比，可以直观的观察出学员的思维方式和意识的变化；
其次，在研讨会后为期一个月的实践任务，通过组员、上级和LDP的支持，可以观察到学员行为的变化；
最后，每年例行的管理者评估和考核，通过360度访谈的方式，从上级、平级、下属等角度来综合观察其领导力行为的改善，以及对业绩的影响。
总的来看，整个项目方案不复杂、也不简单。其中有几个关键点值得大家注意：
* 掌握成人有效学习的相关理念和方法，不能再是过去那样只有简单的课堂培训；
* 所有的发展项目，都不能脱离实际的工作和业务；
* 完善人才发展的相关机制，比如考核、晋升等；
* 不断激发学员的学习意愿，给压力、给甜头；
* 人才发展部门应该持续的关注和支持学员的整个学习过程，千万别以为只是请个老师、发个通知或布置教室，这些不能真正体现我们的价值；
* 获取公司最高层管理者的支持，其实他们最有责任去发展公司的核心管理人员。
看到这里，你可能会觉得这些中高管们特别不容易，除了要忙各种工作，还得要花这么多时间来学习。是的，但也不难理解。“兵熊熊一个、将熊熊一窝”的道理谁都懂，中高管们是公司的中流砥柱、是战略目标达成的关键，他们不努力提升，公司的希望何在呢？ 更何况，你不比别人更努力、更上进，凭什么是你做管理者，而不是别人呢？
以上就是我们关于领导力主题发展项目的设计思路，尽管我是以“关注客户”这个主题为例，但很多做法其实可以运用到其它主题的发展项目中，不过需要大家多灵活思考、多积极实践。希望对大家有所启发。
