隧道视野效应
识，指认识和见识。从思维的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事物发展的预见和认识的深化。
所谓隧道视野效应，就是说一个人若置身隧道，看到的就只是前后非常狭窄的视野，这与坐井观天的故事讲的道理一样。坐井观天这则寓言故事一方面说明了看问题、认识事物要站得高，更要看得全面，不然犯错之后还茫然不知。另一方面又告诉我们，一个人的认识与所处的环境有直接的关系。青蛙如果不是“天天坐在井里”，怎么会误以为天只有井口那么大？而小鸟在天上飞，它对天的认识就远胜于井底之蛙。也许对青蛙而言，从“井里跳到井口”并非难事，而人在自己的生活与工作中要开阔胸襟和视野，做到胸怀全局，跳出自我，立意高远，并非易事。
对企业来说，该不该像青蛙一样跳出来看看天有多大呢？每个企业是有使命的，在社会里承担或扮演着特定的经济身份或角色。作为企业领导，不仅要认识到自身存在“见识有限，眼光短浅”的弱点，还应该有下面几点认识：
（1）善于和外界沟通，才会有人愿意向你提出好的建议。
（2）要有正确“跳出来”的意识和方法，不能为了跳出去而跳出去。有些领导者不仅跳了出来，还“跳”到国外考察，“天有多大”似乎都知道了，但只是把看到的“风景”当做资本来炫耀。
（3）一个企业如果不具备适应外界的观念、实力、能力、潜力等，盲目跳出、跳跃发展、多元扩张，经营与自己的特质、本领不相符的产业，选择不适合自己发展的道路的话，“跳出来”只会凶多吉少。
（4）应该选择正确的跳出来的方向、时机和方法，并把跳出来后知道的信息运用在企业发展上。
谨防“坐井观天”，做望远镜不做显微镜
一个企业家如果像显微镜一样，总是把身边的甚至鼻子底下的常规决策或日常管理看得很清、很重、很大，将目光局限在目前的工作和组织当中，他注定不会有大作为。
创业初期，不是什么人都能喝可口可乐的。然而就在那个时候，总裁罗伯?伍德鲁夫大胆宣布：“我们将看到每个军人用5分钟买一瓶可口可乐，不论他人在哪里。”第二次世界大战结束后，伍德鲁夫又表示，他要让世界上的每一个人都喝过可口可乐。最终他做到了。
一切能把公司做大做强的企业家无不具有望远镜的特点——善于确定一个又一个富于想象的科学目标。
曾听过这样一个故事：在北戴河火车站曾经有这样一个卖馅饼的老太太，她分析吃客都是一次性消费的过客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店其生意做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要适合顾客，让顾客满意。
因此，对一个企业来说，只有立意高远，才可能制定出出色的战略，才可能一步步地按照设定的立意去做。立意短视，只能蒙着做，做到什么样子，就是什么样子，做公司等于撞大运，难以基业长青。
同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，可以开连锁店，卖馅饼是手段，开连锁店是最终立意，这样做就很高明了。可惜的是北戴河火车站卖馅饼的老太太并没有如此高的商业运作思想，自然不能壮大，一辈子只能守着那么大的一个摊。否则，中国的许多民间饮食都能像麦当劳、肯德基一样，走出国门而名扬海外。
之所以说许多成功的管理者在做事时都强调立意，就是因为他们明白，在公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高远，才能牢牢记住自己所追求的目标，不松懈，才能激励自己不断前进。如果立意不高，企业管理者就不能持续地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足。同时，立意高了，管理者自然明白终极目的是什么，做事就不会急功近利，不在乎眼前得失。
胖子和瘦子比踩铁轨走路，看谁走得快，走得远。
胖子体胖，腿短；瘦子体轻，腿长。不用比，胖子肯定输，瘦子准能赢。比赛结果却出人意料：瘦子输了，胖子赢了。
这是怎么回事？
这是因为，瘦子是低着头走，眼看着两脚战战兢兢地踩在窄窄的铁轨上，挺危险的，所以越看心越颤，越走腿越软，走一步摇三摇，既走不快也走不远。
而胖子呢？圆圆滚滚的胖大肚子挡住了他往下看的视线，铁轨瞅不着，他只能朝前看，往前走。胖子只看前途，没看到危险，在铁轨上走得很轻松，大步流星，几步就把瘦子甩到了后面。
看得远才能走得远，苹果公司的一位员工回忆说：“我在苹果公司工作的时候，有一天，老板突然问我什么时候可以接替他的工作？我非常吃惊，表示自己缺乏像他那样的管理经验和领导能力。但是他却说，这些经验是可以培养和积累的，而且他希望我在两年之后就可以做到。有了这样的提示和鼓励，我开始有意识地加强自己在领导力方面的学习和实践。果然，我真的在两年之后接替了他的工作。我个人认为：一个人的领导素质对于他将来的治学、经商或从政都是十分重要的。在任何时候、任何环境里，我们都应该有意识地培养自己的领导才能。同时，我建议你能给自己一些机会，展示领导力方面的能力，或许像我一样，你会惊讶自己在领导力方面的潜力远远超过了自己的想象。”
这位员工后来成了微软公司的亚洲研究院院长。试想，假如此人只甘心做一个小职员，而没有宽广的视野，就很难有现在的成就。当然，眼光过高固然不切实际，但是目标千万不可定得太低。在21世纪，竞争已经没有疆界，你应该放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，这样才会有准确的发展方向和广阔的前景，切不可做井底之蛙。
企业管理中同样需要每个员工都有宽阔的视野，而不仅仅是局限在自己的小范围，死板地执行上级的命令，不懂得变通。导致这种问题的原因固然很多，但很重要的一点，就是员工或部门经理工作思路不清晰。
领导布置任务，不可能对每个环节都作具体交代，需要我们开动脑筋，理清思路。先干什么，后干什么，每一步该怎么干，都应清清楚楚。提建议、出主意看似小事，可一旦进入决策，就会直接影响企业经营的全局。能不能提出高层次、高质量的建议，就看能不能站在全局的高度看问题、想对策、出思路。从这个意义上讲，有没有清晰的思路不能简单地看成个人的事，而是关乎企业全局的重要问题。
理清思路是管理者的一项基本功，训练这一基本功最根本的途径就是加强学习。只有不断拓宽知识视野，提高理论素养和思维层次，才能运用科学的思维方法观察把握问题，分析解决问题；注意学习别人的经验，努力从自己工作的小圈子中跳出来，不做“井底之蛙”，才能正确把握局部与整体、眼前与长远、业务工作与中心工作的关系。
高级管理者的眼光大都比较独特，看问题站得较高，认识问题和分析问题的能力比较强，在谋划工作、处理问题时往往有成熟的思路。假如你还不是这样的管理者，就充分利用业务关系，悉心学习和体会他人处理和解决问题的思路。学着把目光放到整个社会，从全局考虑问题，而不是仅仅关注自己公司的产品怎么样、能不能卖出去等方面。这样，提建议才能提到点子上，抓工作才能上质量、上台阶，自己的工作思路才会日臻完善。
突破隧道视野：思考全球化，行动本土化
对于一个企业来说，特别是在初创期的企业，由于自身弱小，进入市场时间不长，其对瞬息万变的市场和企业自身还缺乏把握，这时领导者就必须树立一个目标。尽管这个目标有时只是一个远大抱负并不能量化和明确，但是，至少它是一个方向，企业不会因为没有它而迷路。因此，我们在做每一件事情时就应当“立意高远”。
曾经有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果A企业的人在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子建好了也没有人来住。”
而B企业的人则在考察之后，向公司报告说，“该地虽然人口稀少，但那里环境幽雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安置生活。”
果然不出B企业所料，随着城市化进程的加快，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些“农家乐”，办得更是如火如荼。所以B企业的投资是明智的。
A企业的人员鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，而B企业的人却高瞻远瞩，从表像里预见到了未来。B企业的远见卓识远远高于前者。如果一个企业的领导像A企业的人一样“近视”，那么他的决策很可能都是短期行为，而如B企业那样见识过人，眼光放长远一点，就能使企业获得长远的利益。
比A企业还可怕的是现在仍还有不少“井底之蛙”，陶醉在自我的狭小领域中洋洋自得，这是很危险的，每个企业都应该像青蛙一样跳出来，看看外面的世界有多大。目前经济全球化的来临，以及世界性的竞争，企业的管理者必须用更宏观的和变化的角度来面对这一事实，并且剑及履及地提升自己的竞争力。
世界知名跨国公司在“思考全球化，行动本地化”的理念指导下，在人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施本地化战略，而其中的人力资源本地化被人们称之为“神来之笔”。
爱立信为了更好地实施人才本地化战略，早在1997年就成立了爱立信中国学院，有计划、有针对性地为公司员工和运营商提供终身学习的机会。此外，爱立信还充分发挥本地人力资源的优势，在北京和上海分别成立研发中心，这不仅为爱立信在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还成为爱立信全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。随着人才本地化的实施，越来越多的本地员工取代了外籍员工，进入了公司中高管理层。
与爱立信重用本地员工的做法相似，计算机制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理、主管等人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场转到另一个市场，帮助各分公司的经理拓展戴尔在当地的业务。这无疑也是培训本地员工早日成才的好方法。
虽然在过去的几年中北电网络在全球进行了大幅度裁员，但在中国市场人才本地化方面却有大幅成长，本地研发人员人数和规模持续增加，这使北电网络2003年在中国的发展有较好表现。
微软、通用电气也是积极推行员工本地化的公司。微软认为，只要是微软需要的人才，不管其身在何处，微软都要将他们网罗旗下。当开发海外市场时，微软宁愿起用当地人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才充分了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要竞争对手等因素。
