前几年，网上一篇文章《绩效主义毁了索尼》，因为作者是世界知名公司索尼的常务董事天外伺郎，绩效考核又是公认的世界难题，所以这几个因素的组合，使这篇文章迅速成为网上热点。我本人这几年一直致力于推动中国企业实施绩效管理，并且在一大批企业取得成功的实践经验，所以当时天外伺郎所讲的“绩效主义”“毁”了索尼，我并没有太当真，付之一笑而已，充其量也只把其当成是管理学界“百花争鸣”的一种现象。事实上，管理不可能有对错之分，在索尼考核的失败，并不意味在别的企业就成功不了。直至这一个月，又有两家国有企业的高管重提这篇文章，我才觉得很有必要把我们这几年在企业实践绩效管理方面的一些观点，提炼成文，供大家参考。
首先要说明的是，天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》这篇文章所提出的，如：“所谓绩效主义，就是业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行绩效考核，由此决定整个业务部门的报酬，最后导致的结果是：业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门捞取好处……”等。这些论断，其实是绩效考核而非绩效管理，而绩效考核又是双刃剑，运作不当，很有可能毁了一家企业。但绩效考核不是绩效管理，两者有本质的区别：绩效考核以评估为核心，很容易将个人与企业导向对“短期利益”的追逐；而绩效管理以管理为手段，旨在推动绩效改善，直至走向企业的“可持续”。
我们倡导企业导入绩效管理方法而非单纯的绩效考核手段。企业要成功导入绩效管理，首先要对绩效管理有正确认知。下述的五个观点，能促进大家更深层次的了解绩效管理：
对企业的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略，二为管理。两者之间的逻辑关系是，在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的最核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效管理过程。这个过程涵盖了绩效规划，过程管控，分析评估，激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。
观点二：没有考核就没有管理。
管理的本质是不断发现问题、不断分析问题和不断解决问题的一个专业循环。解决问题决定了绩效是否能持续改善，绩效改善又决定了企业的竞争力。而解决问题的前提在于发现问题，所谓“发现”，就是目标与现实之间的比较，这个比较的过程，恰恰就是评估的过程。所以，考核的重心应放在发现问题之后的分析问题和改善问题，若光评分，但不分析改善，这种考核评分要来何用？
企业执行的问题往往在沟通不畅，上级不知下级看法，下级不知上级想法。导致想归想，做归做，想和做是两张皮。享誉北美的绩效管理专家罗伯特·巴克沃对绩效管理的定义是：“绩效管理是一个持续交流沟通的过程，该过程由员工和主管之间就工作职责、任务目标等通过协议的方式来达成共识，并保证完成。”没有共识一定没有良好的执行，就这点而言，绩效管理的价值不言而喻。
毋庸置疑，当前的很多企业有太多的管理者不知如何“管”，有太多的员工不知如何“做”。因此，特别需要有一个专业的工具和方法，教会大家如何“管”，如何“做”，如果企业真正理解了绩效管理，并按照绩效管理的每一个步骤专业地实施，企业各阶层将很快地进入职业化层面并职业化地开展工作。
通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理责任，而是把它当成是完成人力资源部门布置的任务。因而，能推则推，能省则省，经常曲解绩效管理政策，只做人力资源部和领导能看到的工作，比如填表和考核评分，但更加关键的过程管控、绩效辅导、绩效分析与面谈等并不关心，甚至根本不做，导致戴着绩效管理的“帽子“，却做着单纯考核的事情，如此，怎么能体现绩效管理的价值？绩效管理要想成功，两种人的热爱与参与至关重要，一种是绩效管理组织者，一种是绩效管理执行者。第一种人，通常是人力资源部，也有的放在企业管理部抑或是专门成立的绩效管理办；第二种人就是企业的中高层管理人员，他们的理解是否和绩效管理的理念保持一致，他们的执行是否严格按绩效管理的套路走，直接决定了绩效管理的成败。只有这两种人都训练有素，并且都上了“正轨”，绩效管理才能可持续推动与执行。
我认为，当前企业的当务之急，一定不在于讨论绩效管理是不是要做的问题，而是何时能做、做多好的问题。请大家一定要记住，没有绩效管理必然没有好的执行，没有好的执行必然没有企业的竞争力，进而影响到企业的生存和发展。
