在美国达拉斯，有一家机械结构和设备服务的公司：TD工业。这家公司去年的营业额是40亿美元，而且连续16年上榜《财富》杂志的100个“最喜欢工作的地方”，而且这家企业的内部股票评级连续20年，每年超过S&P500指数。因为公司的员工持股计划，所以每个员工都是企业的拥有者。
该公司的CEO，Harold Mac Dowell在这家公司已经超过28年，他认为加强企业文化建设对于企业来说，不仅是要做的正确的事，也是对业务有好处的。事实上Harold在TD做的事情，很容易被别的企业复制。即便Harold本人也承认，在TD的这些做法上，没有什么是他们原创的，很多都是他们借用来的。这里，我也把他“借用”来的企业治理理念分享出来：
Harold Mac Dowell不仅自己成为这样领导模式的缩影，也与其他人分享这样的领导观念，把他的职员放在首位。但企业的每个人都被要求进行正规的仆人式领导培训。
（注：仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以“服侍”来进行领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。仆人领导不一定取得正式的领导职位。）
2、设立了正式和非正式的反馈机制：一起早餐
Jack Lowe是这家企业的创始人，过去常常邀请一组员工去他家吃意大利面。他的儿子继续了这个传统，变成了“与Jack一起早餐”，所以他能得到重要、公开的反馈。自从Harold Mac Dowell在2005年从小Jack Lowe手中接管CEO这个位置，他就明确所有的高级领导者至少每季度必须有这样的相似会议，来深入倾听，并保持敞开的沟通。
3、那些领导要负责任
所有的领导者必须每年参与直接向他们汇报的人的匿名评估。如果他们的评分在一个10分的打分系统中，没有拿到8分以上，那么这些领导必须在6个月以后再次接受评估，而且必须显示有改善。
4、把那些不适合在TD的人都请出去
没有一个公司有这样的完美的聘用记录，就是每次都聘请了正确的人。在TD，Harold Mac Dowell和他的团队认识到如果他们工作按照一系列的核心价值评定，那些不适合的就必须自我选择退出。如果他们不能，Harold Mac Dowell和他的高层执行团队会做艰苦的决策，有时候就是让人离开。
5、让每个人都参与决策
在许多公司，不是所有的员工在同一时间都能获得相同的信息。在TD工作的，有一半多人没有公司的邮件，所以TD开发了自己的手机APP，确保每个人都可以联系上。
事实上，当我看完Harold分享的他让TD如此有魅力的做法，我的感受就是它们都是我们曾经看过和听过的，并无新奇之处。但是重要的是，Harold Mac Dowell将其坚持下来了，成为了自己管理企业的方法。我们很多时候喜欢听别人的好经验，但是常常只是停留在听的层面，并没有自己亲身实践，所以这些好的经验依然是别人的，于你无益，顶多是增加了你的知识而已。
