三星公司过去存在一个问题：公司沉闷和内向的文化。20世纪90年代初，这家韩国电子产品巨头的董事长李健熙做出一个决定，一个重塑公司并为其描绘全球化蓝图的决定。他把一批最有潜质的年轻职员派到遥远的海外国度，全力融入当地文化，学习语言并建立人际网络，为三星未来进军这些市场铺好道路。
这个面向未来的投资计划是多么高瞻远瞩啊！今天，三星已成为全球最知名、触角最广泛的品牌之一。这或许能为很多美国公司提供一些启示。在全球商务方面，美国人通常鲜有作为。德国的人均出口额比美国高将近4倍。荷兰政府赞助了一个类似于李健熙计划的项目：委派退休的荷兰高管前往他国、进入世界各地的公司及参与各种项目。这些全球旅行家为他们的祖国捕捉到各种各样富有价值的机遇。我们谈论的主题是：“经营本地化，思维全球化。” ——V.H.
停滞不前和狭隘保守——这是导致组织衰败的两个最常见并且危害深远的原因。20世纪80年代后期，李健熙（Lee Kun-Hee）察觉到韩国巨头三星集团（Samsung Group）的根基正显现出这种衰弱的迹象。公司产品无处不在但却没有过人之处：平淡无奇的山寨微波炉和电子产品，赚取的利润率比三星微芯片还要薄。与此同时，家族式管理以及尊崇资历和级别的儒家文化导致三星成为一家沉闷和内向的公司。
1993年，公司创始人的儿子、三星集团董事长李健熙推出一项所谓的“新管理计划”，打破了这种传统。这是一个为推动三星转型成为一家设计生产顶尖技术的公司而实施的大胆冒险计划，具体包括引入西式员工自治制度，实行基于业绩而非资历的晋升与薪酬制度，废除终身雇佣制，并加大研发投入。“付出得到回报”一词远远不足以描述这场豪赌所带来的收获。10年间公司的全球收入一飞冲天，三星亦成为世界顶级品牌。例如目前能与苹果（Apple）的iPhone手机和iPad平板电脑在酷炫方面一争高下的产品寥寥无几，但三星的Galaxy智能手机和平板电脑则位列其中。Interbrand咨询公司的年度调查显示，三星在2011年全球最有价值品牌排行榜上位列第17名，远远超过雄霸电子产品业几十年的索尼公司（Sony）。
然而，为三星公司转型播下种子的并非“新管理计划”，而是李健熙在1990年更早推出的另一个项目。这个项目的概念很简单：挑选一批公司中最优秀的年轻雇员，派往海外充分体验他国文化，而后收获全球意识和知识增长带来的好处。新加坡国立大学（National University of Singapore）教授、《当索尼遇到三星：如何超越VS如何反超越》（Sony vs Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants" Battle For Global Supremacy）一书作者张锡金（Sea Jin Chang）说，推出该项目的决定“在三星转型为全球巨擘的过程中发挥了至关重要的作用”。
1990年以来，大约有4,700名三星雇员以所谓的“地区专员”身份在全球80个国家完成为期一年的公休假。“令我感到震撼的是，”撰写过三星相关文章并为该公司高管授课的哈佛商学院（Harvard Business School）教授韩泰云（Tarun Khanna）说，“一批深居韩国且只说韩语的人决定通过一种独特的投资方式来开启与世界接触的大门。”
事实上，这个点子并非三星首创。据研究三星公司数年之久的首尔大学（Seoul National University）教授李敬穆（Kyungmook Lee）介绍，这种做法最早可追溯至19世纪后期，当时日本的一些贸易公司把员工派遣到海外接受培训，但那些项目的期限较短，通常是3到6个月。而且，他说，很多日本公司后来都因成本过高而放弃了这些项目。
不管是否首创，三星公司的管理层多半都反对过这一理念。三星经济研究院（Samsung Economic Research Institute）人力资源及组织研究部主任钟权泽（Kweon-taek Chung）说，他们完全无法理解这一项目的意义何在。钟权泽说:“在20世纪80年代的韩国，海外商务出差都十分罕见，他们无法想象把员工派去海外一整年”，却为了干一些工作之外的事。
即便在计划正式实施之后，高管们依然抱怨不断：不仅是因为成本高昂——每位专员除了正常领取全年的工资和福利外，需另外支付10万美元——而且公司还要承担年轻优秀雇员脱岗15个月的损失。他们还担心地区专员在旅居海外期间会被其他公司挖走。
然而，几乎掌有无限权力的董事长李健熙，不顾反对，二十多年来无论光景好坏都一直坚持大规模实施这一项目，并且目前仍在继续。韩泰云观察到：三星愿意资助这样一个项目并且“明显不受短期盈利能力考虑的约束——甚至在金融危机最严重的时候都不曾动摇——这极不寻常。”
地区专员的体验之旅从韩泰云称之为“非常规”的、为期3个月的新兵训练营开始，地点是三星公司位于韩国的一处大型设施。学习即将旅居国家的语言占培训内容的主要部分。（诞生于1938年的三星公司从一家地方杂货铺起家。对于这家几十年来坚守“以韩国为经营核心”理念的企业而言，这确实是一个巨大的飞越。然而到20世纪90年代初项目启动时，公司对外语的重视已不再局限于地区专员项目。例如三星在卫生间内张贴了很多英文和日文短语，以便员工们洗漱时也能顺带学习外语。）
新兵训练营的培训内容远远不止外语，还包括社交和体能练习。据1992年一篇报道该项目的文章介绍，训练营的新兵每天要“清晨5:50起床慢跑，冥想，随后上课学习餐桌礼仪、舞蹈及如何避免性骚扰。”
训练营结束后，地区专员被派往海外各地旅居一年。项目初期，美国和欧洲是主要派遣目的地；近些年来越来越多的专员前往新兴市场国家。项目的参与者要做出一些牺牲：例如专员需要独自完成任务，不许携带任何家眷。
除了上述培训和纪律之外，三星项目最令人意外的地方是它的“自由式”特性——尤其在项目实施的初期。它的真正实质就是“边混边学。”专员的任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻。就是这样。
朴光武（Park Kwang Moo）是首批地区专员之一，1992年《华尔街日报》（Wall Street Journal）刊登的一篇文章详细报道了他的经历。他在前苏联待了一年，“跟俄罗斯人一起生活、吃饭、喝酒。”向他们了解怎样能通过行贿解决从飞机票到汽油各种各样的事情。文章里继续写道：“一天，他与很多俄罗斯人一起坚忍平静地等候着晚点10个小时的航班，那一刻他开始悟透俄罗斯。‘我感觉到俄罗斯人悲苦境遇里蕴含的力量。我感觉自己像个俄罗斯人。’”文章接着描述了朴光武的老板如何对他这篇长达80页的休假报告大加赞赏。“报告没有零星半句涉及生意，”老板称赞道：“全部都是关于他们喝酒的事，以及各种俄罗斯人的特质。但是未来20年间，如果他成为三星驻莫斯科的代表，他在当地会有很多朋友并能够顺畅沟通，那时我们的付出就会得到回报了。”
事实上，根本不用20年这一预期就变成了现实。三星公司在一份特别赞誉地区专员计划的公司年报里宣称，到2003年三星已成为俄罗斯（还有法国和乌克兰）最畅销的品牌，并宣称公司当选当年俄罗斯最佳国家品牌。
事实上，很难厘清地区专员计划的具体成果，而且如果你真要这么做，那些成果起初看上去似乎也相当微不足道。例如比尔·金（Bill Kim）是该计划启动头几年被派往印度尼西亚的地区专员，2011年在三星公司的博客中写道：“我认识的一位印度尼西亚人提醒我，那些未经授权的产品维修服务商经常给消费者造成更大的麻烦。多亏这个信息，我们才能够提供更加安全的消费者指南，并重新设计了产品以防止未经授权的维修商擅自维修。”2011年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）刊登了韩泰云和李敬穆合写的有关三星的封面文章，他们指出，地区专员项目帮助公司与各个国家的关键人物建立了个人联系，并加深了对当地市场的了解。
然而，试图厘清项目的具体成果误读了它的真正的意义。正如《哈佛商业评论》这篇文章指出的，该项目的主要作用是从国外引进新点子，传递关于外国市场和其它公司做法的信息。两位作者形容该项目“毫无疑问是三星公司最为重要的全球化努力”。洛约拉马利蒙特大学（Loyola Marymount University）国际商务及管理学教授裴龙宣（Yongsun Paik）认为，该项目培育出一代能够随时致力于追求三星全球宏愿的经理人。很多地区专员后来被重新派遣到故地，担任三星驻当地办事处的高层职务。（有趣的是，哈佛大学的韩泰云教授指出三星实施的第二个全球化项目——外籍人士担任公司高层职务——远不如地区专员项目成功。当前，成功晋升三星最高管理层的外国人寥寥无几。）
经过数年的发展地区专员项目中控制的成分逐渐加大。以前项目参与者可以任意选择关注哪个领域，现在在做出选择前则需要与三星密切协商。虽然项目期限依然是一年并且保留着“混日子”的部分，但“自由式”部分被削减到了6个月，另外6个月要做一个更实用的独立项目，参与者需要学习一些与他们所在的当地市场相关的具有实际商业价值的东西。
与此同时，该项目在三星集团内部的地位也得到了提升。以前人力资源领导负责挑选专员，生产经理会抱怨顶尖雇员因此要离岗一年，现在则由高管们自己提名手下最优秀的候选者。管理层对项目的支持度大大提高。它还成为鼓励雇员开展业绩竞赛的一个激励手段。年轻雇员们都想得到这项充满荣耀的任务。
三星经济研究院的钟权泽说，三星项目的成功在亚洲催生了很多效仿者。在韩国，他表示，诸如SK Networks、现代石油（Hyundai Oilbank）、韩华公司（Hanwha）和LG化学（LG Chemicals） 等公司都引入了类似的项目，韩国几家最大银行——韩国国民银行股份有限公司（Kookmin Bank）、新韩银行（Shinhan）、友利银行（Woori）——也都往新兴国家派遣了资质出众的年轻雇员。在日本，钟权泽说，三菱集团（Mitsubishi）、伊藤忠集团（Itochu）、夏普（Sharp）和丸红株式会社（Marubeni）也都引入了某种形式的地区专员项目。
事实上，时至今日，通过自己的优秀人才学习和了解新市场，已成为众多组织广泛接受的理念，以至于似乎是一个显而易见的道理。三星的成功表明，这一想法能够带来重大的好处——尽管难以进行量化。哈佛大学韩泰云教授如此评价三星项目：“如果试图对它作某种形式的传统成本效益分析，我不确定是否能够说它是个好主意。但是我不得不说，这确实是个出色的主意。”
