2009.05.13 来源：《中外管理》 作者：王小燕
使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。
对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。
使命不再是面具……
很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。
大多数情况下，公司的使命都不是（或不仅仅是）赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。
“毕竟，企业的第一责任是赚取利润。当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！”——不少企业经营者都是这样想的。换句话说，“高尚”是给别人看的，“利润”才是自己追逐的。 “钱”程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入一切行业，为此可以不惜一切手段。
但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。全球顶尖的医疗技术公司、“《财富》500强”之一——美敦力的发展历史，就是一个以使命统领公司一切发展并取得成功的典型案例。诞生于美敦力艰难之时的公司使命，无论在顺境中还是逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都是公司全部方向和行为的核心和准则，从无例外，从不动摇。美敦力的事实证明：原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。
使命统领一切
对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔·霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。
50年不变的使命
“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今从未改变过。它是我们公司一切行动的核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。
1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。
他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。1957 年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命（参见相关链接：美敦力公司使命）。
与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
使命指引方向
1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。现在我们也在向别的领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德（Stephen N.Oesterle）博士对本刊表示。
同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治疗领域）等；还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。
但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。如果是，我们就做；如果不是，我们绝不做。”
今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：“在全球，像我们这样的做法很少见。很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。事实证明：很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。”
再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。
中国不是“特区”
美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。
记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。到哪里去凑这么一大笔钱？好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。
对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载！美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。
而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可·波罗奖”。社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。
员工认同的使命
“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？”比尔·霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”
现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%。二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！
这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
尊重
在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。
比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
公平
在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？
比尔·霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。” 同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。”
事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。
无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”的声誉，就来源于此。
高尚
物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对公司使命的认同感。”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。
美敦力与一般的制药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要与医生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。他们经常通过各种渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。听着这些感人的故事，员工心中对于公司使命、对于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。
比尔·霍金斯小档案
杜克大学电子和生物医学学士、维吉尼亚大学达顿商学院工商管理硕士。1977年加入卡罗莱纳医疗电子公司，先后任职礼来（Eli Lilly）公司旗下Ivac公司的高层管理职务；Guidant公司心血管介入器材总裁；强生医疗器材爱惜康显微外科总裁；美国家庭用品公司副总裁及其集团下 Sherwood Davis& Geck 公司总裁等。1998年加入 Novoste 公司, 任职总裁及首席执行官；2002年1月加入美敦力任高级副总裁及心血管部门总裁，2004年5月3日被选举为美敦力公司总裁及首席运营官。
让利润更加“美丽”
企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常不过的事，但是经常，追求利润或削减成本与员工或顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严重影响。
在美敦力的使命陈述中有这样一句话：“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力怎样定义“合理的利润”，又怎样平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间的关系？
顾客、员工、股东皆大欢喜
“所谓合理的利润，就是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，并且给股东合理的分红。”比尔·霍金斯这样解释。
早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营状况却节节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发费用、市场费用和其它运营成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，如果没有利润支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业和购买新技术。“我们的定价是以市场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久发展。”
霍金斯认为：美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。“从顾客的角度看，我们是市场定价；从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。因此，顾客喜欢我们的产品和价格，员工说我们是最适宜工作的公司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。所以我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的每个市场上都获得了成功。”而这，就是合理利润的最佳注释。
“使命让我们有共同的目标”
对于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个员工的角度给以这样的解释：“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员工、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和目标。公司想服务更多的患者，员工想服务更多的患者，我们的顾客——医生也想服务更多的患者。所以医生、员工都希望公司盈利，这样我们才有能力长期存在下去，才能更长久地践行我们的使命。”
“盈利非常重要，但这是服从我们的使命的。为了让员工理解这一点，我们就要将成本结构与员工进行很好的沟通。”霍金斯表示。其实，股东、员工和顾客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均复合增长率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现最好的公司之一。仅2004年一年，植入患者体内的各种美敦力产品总共达500万只。美敦力近5年的平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远高于行业和标准普尔的平均值。
霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。
应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。
将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能做出独特而有价值之贡献的领域。
不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。
在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。
确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。
出色地履行公司的社会义务。
谁说使命只是巨人的游戏？
定力，不在企业大小
“美敦力可以让使命统领一切，那是因为它已经有了相当的积累，而且又处在一个门槛很高的高科技领域。像我们这样传统行业的企业，就不能有那么多坚持，重要的是要灵活，要想活命只能什么挣钱干什么，怎么省钱怎么来。”一定有企业家这样说。
可是，这样想就错了。美敦力在1949年成立之时，把电子设备植入人体内帮助治疗疾病的想法还是科幻小说的情节，根本不存在这样一个行业；而且美敦力成立的第一年，挣到的全部营业额只有修理一台离心机的报酬8美元。即使在美元很值钱的那个年代，8美元也实在不是一个能够维持生存的数字。今天的企业，会比美敦力那时更艰难吗？
可是创始人厄尔·巴肯始终坚信：一定会有那么一天，电子设备会帮助人的各个器官抵抗疾病。于是他从创立之时就为美敦力制定了一个百年计划。即使是现在，很多企业把做百年老店当作愿景，也没有几个企业当真会制定出一百年的计划——可一年只挣8美元的美敦力就有。而且，他们一直坚持着自己的初衷，坚持着只做从一开始计划要做的事，坚持着只按照自己的使命做事。这一定是很不容易的，因为美敦力亏损了不短的时间，即便后来他们真的研发出了很多新发明，也不是马上就能转换成商品。可是美敦力坚持下来了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他们为了“生存”而牺牲自己的使命，那么可能就像比尔·霍金斯说的那样：今天可能真的就没有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作为自己没有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中没有信念，再大也找不到方向。
假如没有他们……
伟大的企业一般都有一个伟大的创始人，但有了伟大的创始人不一定就有伟大的企业。厄尔·巴肯为企业制定了百年计划，但他自己却不可能亲自把这个计划执行一百年。如果继任管理者不能坚守他确立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顾及管理的连续性而奉行一套全新的文化与风格，那么美敦力也不会有今天。
美敦力的管理者风格容易让人联想起《从优秀到卓越》中描述的“第五级经理人”。美敦力前任CEO、美国最优秀的经理人之一：比尔.乔治（本刊 2004年第7期曾发表其文章《做一个真诚的领导》）也认为：新型的领导是更有价值、目的更明确却不张扬的领导。在得知第七度入选全美最适宜工作的企业时，美敦力公司现任董事长兼首席执行官Art Collins，另一位榜样型经理人，把功劳全都归于员工：“美敦力最重要的资源，不是资产负债表或损益报告列出的数字，而是我们的31000名全球员工。他们每一个人的努力、他们一起的力量，是我们铸就成功的关键。感谢《财富》杂志的赞誉，也祝贺我们的员工，他们为全球患者减轻疼痛、恢复健康及延长寿命付出了不懈的努力。”
在国外的很多管理书籍中，美敦力都被当作优秀的典范。那是因为，他们有优秀的使命，也有坚守使命的优秀的人。
