2008.12.06 来源: 数字商业时代
唐骏简介
他是中国最成功的职业经理人，从微软中国总裁到盛大网络总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，唐骏创造了从年薪1000万元、获授超过4亿元期权、10亿元原始股的“财富三级跳”，是名副其实的“打工皇帝”，但他更大的成功在于：改变了职业经理人大多对民营企业“水土不服”的历史。
商业模式的重要性 我与比尔-盖茨的差距
7年之后的1998年，我已回到国内创建微软大中华区技术支持中心。在上海的一次朋友聚会中，在场的人都轮流尽情地唱歌，每个人都毫不吝啬地为歌者鼓掌。歌声一完，卡拉OK的计分器就会显示一个或高或低的分数。每逢这时，都会带来许多笑声。也总会有人抱怨这个计分器的评分方式有问题，没有正确反映歌者的真实水平。更可恶的是，没有一个人能得到85分以上的高分。
为了给这部受冤的机器“平反”，平时不怎么唱歌的我，“自信”地走到了演唱台，“深情”地演绎了一首自己熟悉的歌曲。起初的掌声不过是象征性的捧场，但等我一曲歌毕，掌声热烈了许多，还夹杂着情不自禁的惊讶声。只见显示屏上出现了当晚前所未有的高分—93分！这让我有些得意，这得意不仅是因为机器上的数字，更因为我的朋友们还不知道卡拉OK计分器的发明者就是我。
日本是卡拉OK的发源地。卡拉在日语中的意思是空，OK是日文交响乐的缩略语，意即有一个看不见的交响乐团在后面伴奏。我在日本和美国时都爱唱卡拉OK，我的专业又是语音信号处理，便自然而然有了做卡拉OK计分器的灵感。
开始时，我只是想随便做个小东西玩玩。我以自己的歌声作为评分标准，感觉唱得很好就调到90分以上，唱得不错就调在60分、70分，很糟糕就是 50分以下。（后来我向朋友们总结唱卡拉OK得高分的诀窍：只需在KTV里模仿唐骏的声音即可。如果你没听过我唱歌，第一，让麦克风离嘴越近越好；第二，唱的时候，尾音稍拖长一点；第三，我的机器很在乎歌者是不是用情在唱，如果投入感情，声调跌宕起伏，一定会得高分。）
谁知几个朋友来试过后，都说这计分器既有趣又精准，很有商业价值。他们对一台机器能给人的歌声打分十分惊奇，自然对于分数的准确性要求不会太高。
可是我那时每月的奖学金只有800美元，一无资金，二无品牌，要把发明开发成产品谈何容易。我唯一能想到的办法就是把这项技术卖给别人。当时卡拉OK机市场占有率最高的公司是日本先锋公司，第二名是韩国三星公司。但两者的市场份额相差10倍以上。我因为有在日本留学的背景，本想把这项专利卖给先锋公司，谁料想他们丝毫不感兴趣。正好我认识一个韩国朋友，他认识三星美国分公司的人。
那时候三星公司的国际知名度还很低。当我向三星公司的人陈述我的这套理念之后，他们觉得这个想法非常好。不过他们强调，卡拉OK机上多这么一个功能，用户并不会因此多付钱。我没有经验，一听觉得挺对。他们提出以8万美元买断我的专利，我的心理价位是3万美元，所以我就对他们说：“其实中国人对钱并不是太在乎，我在乎的是我的技术可以得到应用。”于是我们达成了协议。
我拿到这笔钱内心异常激动。穷学生一下子变成了8万富翁！
后来我才知道，三星公司当时处境艰难，却因为拿到了我这项专利，卡拉OK机的市场份额从2% 左右涨到10%以上。更重要的是，它把专利使用权又卖给先锋公司，光第一笔专利使用费就要了500万美元。而且以后先锋公司在自己的每台机器上使用一次专利，还要另付3美元！
这种商业模式也正是当年微软初创时的成功之处。1994年初，微软公司推出了著名的Windows操作系统，那时比尔-盖茨已经成为全球首富，是各大杂志封面的常客。我便去研究盖茨的商业模式。我这才发现，20世纪70年代后半段，当微软公司刚起步时，盖茨并没有像我那样把它的MS-DOS操作系统整个产品卖给IBM公司，而是只出售了产品的使用许可证，这样便可以长期从对方获得收益。
这就是我与比尔-盖茨在初创业时商业思维上的差距。这件事给我上了深刻而生动的一课，促使我由“做学问”向“做企业”转变。
企业架构的奥秘 民营企业做不大的原因
生活安定下来以后，我开始了正式创业。我的研究主业是计算机软件，我一直没有放弃做软件的梦。1992年10月，我注册了自己的第一家公司，我没有多想就给公司取名为“美国双鹰软件公司”，意为“夫妻一起做比翼双飞的雄鹰”。
当时无论在中国或是日本，开公司还是门槛很高的一件事。而在美国，填一份简单的表格，交100美元就可以拿到正规的公司许可证。洛杉矶华人的圈子里只有做贸易和印刷的公司，像我这样的高科技公司是第一家。
公司的注册地点就是我和妻子租的酒店公寓。在卖卡拉OK计分器时，我认识了很多在美国做企业的日本人。有一家日本公司对我的技术很感兴趣，想让我做些软件开发。他给了我一笔价值12万美元的软件外包业务，这是公司接的第一个订单。我就是在这种稳赚不赔的情况下开始了公司的经营。这家日本公司承诺这个活儿做出来以后，会继续和我合作。还有另外两家公司和我签约，要我做他们的独立承包商。一切都发展得比较顺利。
刚开始，公司就在我家里，后来搬到一处面积很大的三室一厅的公寓。租金很便宜，每月1500美元。美国的创业环境着实不错。公司最初的三名雇员，都是我的朋友，也是当地留学生中非常优秀的人才。一个来自中国科技大学，当年高考陕西省第一，全国第二。一个是清华大学计算机系的高才生。还有一个是浙江大学的，保送到清华大学读硕士。后来公司发展到二十几名员工，但核心技术团队还是这三个人。我既是产品推销员，又是软件设计师，还兼管财务和人事。典型的民营企业小老板。
我创业时碰到的最大问题是不懂管理。当时公司里什么都是我说了算。虽然我也设了一些小经理，但其实我根本就不听他们的，所有大的决定都由我一人做主。技术部门的总监是我，营销部门的总监是我，人事部经理是我，财务部经理也是我.......
第一，我不可能懂这么多，根本不专业。第二，所有决定都由我来做，公司运转的速度变得很慢。这样就使我变成了公司发展的一个瓶颈。但我又对下面的人不放心，觉得别人做事不如我有经验，不如我能把握全局，总是不肯放权。别人得不到发展，能干的人也离开了，又再招新人，公司陷入了难以做大的恶性循环。
但可叹的是，当时的我还自以为懂管理，面对公司很难发展的状况，总是百思不得其解。
中国的民营企业做不大，是一个普遍性的问题。这其中的奥秘就是企业架构的缺失。
很多企业和我当年创业时的情形一样，永远是按老板个人的魅力来进行管理。有些企业的老板缺乏个人魅力，管理效果只能达到10%、20%。有些企业的老板个人魅力很强，在创业阶段可以达到了80%甚至是更高的管理效果。很多中国的企业家因此非常迷信个人魅力，但实际上个人魅力可以管理企业的最大上限也就是200~300名员工。当公司变大的时候，个人魅力不能笼罩公司所有的员工，公司一下子便走了下坡路。所以必须通过架构式的管理，企业才能有可扩展性。
销售管理中的简单原则 专注做好三件事
在当晚为第二天大会准备的幻灯片中，其中有一张自上海微软时代起就一直没有改变的幻灯片。可以说它很好地体现了我的“简单＋勤奋”管理理念的核心内容。
在我的这套管理理念中，所谓“认真规范”，是指一个企业一定要从规范着手构建管理基础。无论是业务管理还是人员管理，我首先会在企业内部建立起一套模范的系统。
“态度效率”是指员工对待工作的方式。态度决定一切，我要让员工明确自己工作的价值和重要性。时间观念、反应速度则是考核一个人工作态度的重要砝码。我要求每个管理者快速反馈上级、员工、客户的各种需求。
“公平透明”是指团队的决策和运行都处于公平透明的状态。企业内部只有通过不断增加管理透明度才能做到公平。管理层应该减少或消除谣言、猜测，并且率先抵制他人的同样行为。
“激情”是我的管理核心。这种激情不是冲动，而是一种对待工作的信仰。只有做到规范、态度、透明，才能激发起员工的激情。我的管理就是通过激情来发挥每一位员工的潜能，并通过一套机制来维持激情，这才是真正有效的管理模式。
“简单”和“勤奋”就是只围绕团队的理念和目标去工作，而不会因为其他的问题或内耗来分散团队的力量和注意力。为此，管理者要为团队创造一个积极向上、团结合作、充满激情的工作氛围。
按照我的管理理念，一个企业越透明、越简单越好。企业的复杂、斗争源头都是因为不透明。我初任微软中国公司总裁时，公司的内外环境异常复杂，各种矛盾层出不穷，所以我上任的第一个举措就是改革内部的管理机制，建立透明式管理。
微软中国整个高层团队共有13人，我称之为“军乐团中央常委”。我在广州会议上提出：如果高层中的两个人有矛盾，那么这两个人都离开。当然，我也把人事权下放，提拔一个副总或分公司的副总，要每个“常委”都认可，这样也减少了大家的猜疑。
此后，南方区分公司要提一人做副总经理，“常委”中的许多人都提出了建设性意见。公关经理张飒英就提出，“我现在不同意，要经过我一天的培训后再说，因为他面对媒体的技巧和能力还需要训练”，我按照她的意见处理。后来，北方区分公司提出要提拔两人做副总经理，我表示了认可。但是，在提交“常委会 ”讨论时，有6人反对，每个人也都列出了一大堆的意见。我也按照我制定的规则没有提拔这两个人。
早在上海微软任总经理时，我的管理团队的平均年龄只有28岁左右，其中5位部门经理的年纪在23~25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年，管理着20个下属。他们刚加入微软的时候，也都是普通的工程师。他们的成长就得益于我制定的开放透明的管理模式。高层经理开会的时候，所有的管理者都会参加。我每周还会发一道管理案例题给所有的经理，让他们把自己的解决方法写给我，我用这种方式来引导管理人员学习我的管理理念和方法。
我提出的“圆心理论”，也是体现我的简单透明管理原则的重要内容。这样我跟所有管理层之间都保持一种等距离关系，他们在圆周，我在圆心。我不希望建立自己的山头，有些人离我近，有些人离我远。否则就会导致“办公室政治”的出现。我在微软中国公司时期，微软中国高层的内部斗争是没有的，也绝对不允许有。
简单原则不仅体现在我对公司人事的管理中，业务管理也同样适用。
有一次，微软中国公司的一位产品经理向我汇报，一款邮件系统软件销售情况不好。这位经理仔仔细细列了18条卖得不好的原因，并且告诉我每一条都是非常有道理的。
我一听他的汇报，就发现他完全违背了我的“简单”理念。当时我就对他说，“还缺两条。一条是山西某煤矿爆炸。这个事件影响很大，很多人只关注网上爆炸事件的进展，伤亡多少，有谁会被解职，自然就没心思看邮件了。还有一条，上星期六，北京下了一场大雪，路上堵了7个小时。大家都没法回家了，谁可能回家收邮件呢，更别说去买软件了。这一条也一定要加上啊。”
当然，我是在讽刺他。我为什么要讽刺他？因为他根本没有抓住问题的关键。把所有能想到的理由都列出来，然后说这都是无法克服的客观因素，这是不对的。对公司来说，做任何一个项目，投入的人力和费用都是有限的。如果想要把每一项内容都做好，解决100%的问题是绝对不可能的，而且会导致投入和产出的严重失衡。
因此，我只需要他告诉我3条理由。也许这3条不一定能解决100%的问题，但是只要抓住重点，一定能解决70%的问题。
在销售中，如果能够专注做好3件事，解决70%的问题，就一定可以把这个产品做起来。
