2007年11月09日 来源:《经济导刊》 作者:王晓梅 薛小奇
中国企业国际竞争力现状
2005年瑞士洛桑国际管理学院(IMD)对世界51个国家和9个地区进行综合评定的结果显示，中国国际竞争力排名由2004年的第24位降至第3l位。根本原因就是我国劳动力优势正在逐渐丧失，而新的国际竞争力没有形成。
产业和企业国际竞争力是一致的
企业和产业的国际竞争力是一致的，企业国际竞争力是产业国际竞争力的基础，产业竞争力是企业国际竞争力的表现。从我国主要进出口产品的国际竞争力上可以看出我国产业、企业的国际竞争力。产品的国际竞争力可以由该产品的显性比较优(RCA Revealed Comparative Advantage)来确定，RCA值越大则优势越明显。
我国的产业竞争力总体较弱，其中初级加工产品国际竞争力较强。随着全球一体化的进一步发展，我国面临产业结构的调整、产业升级的压力越来越大。
据有关部门测算，目前技术创新对我国的经济增长的贡献不到30%，不但低于发达国家50%-70%的水平，也低于发展中国家40%左右的水平。与我国堪忧的企业国际竞争力相比，美国一直以来都保持着强劲的国际竞争力。在20世纪80年代和90年代，美国的技术进步对GDP的增长产生了巨大的贡献。仅其IT产业的技术创新就在1995-1999年为美国实际 GDP增长作了30%贡献。
技术创新是提升科技水平和经济竞争力的关键，也是调整产业结构、转变增长方式的中心环节，尤其是要推动中小企业的技术创新。改革开放以来，我国中小企业得到了长足的发展。根据中小企业主管部门提供的估计数据，我国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60%、57%、40%、60%，中小企业大约提供了 75%的城镇就业机会。因此，提高中小企业的技术创新能力、形成持续有效的创新能力是我国企业整体国际竞争力提升的主要组成部分。
技术创新模式的选择
对于技术创新模式的探讨由来已久，对企业技术创新模式作出了有价值的归纳和分类主要的方式有两种，主要从技术作为整体和部分来进行分类。
把技术作为一个整体，技术创新模式又可以分为：自主创新、模仿创新和合作创新。自主创新战略是指企业不依靠外部的技术，而是依靠企业内部的研究开发力量，独立自主地进行技术的研究开发和创新活动。模仿创新就是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功的经验和失败的教训，引进购买或破译率先者的核心技术，并在此基础上改进完善的创造性活动。模仿创新则因其风险小、投入少、效率高的特征，有利于企业享受到市场中的外溢效益。合作创新战略，即企业间或企业与科研机构、高等院校之间联合开展技术创新合作。它可以有效地利用有限的资金和技术力量，资源优势互补，克服单个企业无法克服的难题，取得规模经济效益。合作创新战略是优化创新资源配置、提高创新有效性和效率的手段。
把技术分解为多个部分，技术创新模式可以分为：产品创新、工艺创新和服务创新。产品创新是对产品的功能进行改造、升级，或者设计制造出新的产品。产品创新有利于企业开拓新的市场，创造超额的利润，实现企业快速发展。工艺创新是对原有的产品生产线进行改造，这样可以调高产品的质量，或者降低产品的成本。工艺创新可以巩固和拓展原有市场，实现利润的增长。服务创新是对原有的物流系统和营销系统进行创新，提高企业的客户服务水平。服务创新有利于提高市场占有率，通过增加销售收入来提高企业利润总额。
几乎每一个企业都渴望实现技术创新，尤其是自主创新，但是并不是都可以实现自己的创新梦想。企业在选择战略创新模式的时候不能依靠自己的主观想法，应该考虑技术创新的风险、资金投入、企业自身资金和技术条件、创新收益、技术的关键与否、模仿的难易程度等进行适当地选择。
对于企业来讲，任何一种具体的创新模式都是不足的。如果把两大类的创新模式结合起来，就可以形成创新模式组合。企业可以从中选择一种或者几种组合作为自己技术创新的战略。
1995年王梦飞带着“奇强”走进了洗衣粉市场，当时中国洗衣粉市场由四大外资品牌占据。“奇强”在技术上联手清华大学创办日用化工研究中心，工艺上引进外国先进的生产线，服务上采取“农村包围城市”的营销策略，很快就在洗衣粉市场站稳了脚跟，并成为行业的销售冠军。“奇强”的成功就是技术创新的成功，它分别采用了三种创新组合：合作产品创新、模仿工艺创新和自主服务创新。中国航天工业的发展则是同时选择了自主产品创新、合作产品创新和模仿产品创新三组组合，造就了中国今天航天大国的地位。
技术创新的路径
技术创新是中小企业实现发展的关键环节，但它并不是一个独立的环节，需要其他支持性环节作为保障。支持环节主要包括：企业制度创新和企业管理创新。技术创新只是企业实力增强的表象，带来企业实力增强的主要因素就是制度创新和管理创新。其具体措施如下：
·明晰产权关系。希望集团是一个典型的家族企业，早在1992年希望集团就已经意识到了它的弊端，并开始进行企业制度和组织创新。集团公司在明晰产权的基础上，以刘永言为首成立了大陆希望公司；以陈育新为首成立了华西希望公司；而刘永行和刘永好则联手专做饲料。1995年，希望集团再次进行企业制度和组织创新，分别组建了东方希望集团、新希望集团。
·变革企业治理结构。刘永行和刘永好以前是企业的所有者、直接经营者和管理者，现在则逐步成为公司的战略决策者和投资人，完成了家族企业创始人身份和角色的转换。与此同时，随着职业经理人的进入，企业的管理模式也开始向创业团队过渡。
·构建技术创新体系。正泰集团围绕技术创新这一主题，首先在集团内部设立了技术开发中心和专业技术处，并以此为核心，将科研、培训、开发整合成一条技术创新链条。
·实施人才工程。清华紫光是一个从150万元开始起家的民营科技企业，经过16年的发展，目前清华紫光的总资产已经超过了20亿元。清华紫光其成功在于人才工程建设方面：创造了企业选才、育才和用才的全新模式。清华紫光认为，人才工程就是运用社会科学的专门知识和技术，研究人才的选、育、留、用、储是企业特别是高科技企业的首要建设项目。
·有效的激励手段。万向集团曾与其海外全资子公司——万向美国公司签订过一个合约，万向美国公司必须在集团不新增任何投入的情况下，主要依靠自身实力确保实现每年利润增长26.58%的目标，超额部分可转化为“经营者基金”，并可用于企业资本扩张与发展。万向集团的这一举措，通过实施这样的分配激励方案，可以聚集最优秀的人力资源，最大限度地激励经营者的创业激情。
