2007年09月28日 《环球企业家》
微软CEO史蒂夫·鲍尔默
你所拥有的商业模式能否在接下来的几年内持续增长？我们是否相信你发明了新的模式来促进增长？
我经常被问到的一个问题，就是“微软是什么？”。我们是软件公司吗？我们是单纯的Windows公司吗？我们要做什么？我们的目标是什么？我们渴望的是什么？当我们成长以后我们想变成什么样？
在被问到什么东西是我们公司的性格时，首先，我们从根本上是“软件力量将持续改进社会”这一理念的信徒。不久前，我们列举了微软在研发的重要技术。你知道我是一个头脑比较简单的人，我认为说出5项技术就好。但盖茨说不，我们在研发上投入了70亿美元，我想在每个技术上至少投入1亿美元，所以我们有70项技术将在未来5到6年间改变世界。
而在商业上，我们正在围绕这些技术构建四种不同的商业模块。我们是作为个人电脑操作系统公司成长起来的，在过去的十七八年里，我们一直想成为企业级软件公司，虽然人们总以为这个市场只有IBM和甲骨文两家公司。而且，我们还在试图建立两种新的商业模块。我们试图成为我所谓的“现代消费电子公司”，这是一个软件主导的领域，而不像旧的消费电子时代那样由硬件扮演英雄。我们还努力成为互联网信息与广告公司。
在过去的27年里，我们从24人的公司变成75000人，如果你计算一下复合增长率，这个数字现在不会像Google的那么疯狂。但我们经历了很多年的高增长，更爽的是，我们构建了一个汇聚才能之士的平台，他们能带动更多有能力的人。我真的不知道是否有人已经证明一群各行其事的人们随机集合起来能真正创造价值。现在似乎可以，但让我们再等等看。
没错，Google建立了一个很好的业务，但是它只有这一个有用的东西，其他的东西都是小聪明。拜托，我们也做了很多有小聪明的东西，我们还在斯坦福搞机器人呢，但是这并不能支付我到斯坦福商学院来的路费。
在商业史上，你能找到很多只有一招鲜的“黔驴”。 Google也试图在它们最基本的业务周围填充各种东西。但它始终还是只有一个真正的业务，就是它的搜索广告业务。很好，它已经成长到一定的速度，实际上它年收入增长为100亿美元的速度比我们成长到那个档次更快。但这只是说这个产业已经发展到了这个水平，好事自然就发生了。但对我来说，企业家精神是你通过自己聪明有效的努力填充核心业务的能力，就是找到第二个、第三个、第四个支柱业务。
所以，企业行为可以被分为四个阶段：第一个阶段是，我发明了某样东西，但也许它永远不会大获成功；第二阶段是，我找到了一些非常重要的、神奇的事物；第三个阶段是，我在创造神话的同时，拼命从中榨取利益；最后一个阶段是，我塑造一种文化，让我能一次又一次的去做可能创造神话的新产品，同时能去外面收购，并用收购所得开始一个新的循环。
伟大的公司能经历所有四个阶段，大多数公司跳不出“我有一个好创意”然后“创造神话”的阶段。有一些人能创造出神话，但是永远不能真正从创意中得到好处，所以技术被卖掉了，一些人则能重建他们自己。对我来说，企业家精神很大程度上就是这四个阶段的循环。
现在，Google处在收获阶段。我喜欢这个阶段，这是商业中很有趣的一个环节。嘿，你有一些好东西帮你聚敛钱财，这很好。你不用做任何新产品，就能在第二年获得20%的增长。在1980-1990年代，我们也是这样。但现在我们必须开始重新循环。我们将一次又一次地这样做，这不仅是技术创新的问题，也是关于引入多元商业模式的能力。
当有人问起，这是不是一个成长型公司时，这可以被分为两个问题。首先，你所拥有的商业模式能否在接下来的几年内持续增长？第二，我们是否相信你发明了新的模式来促进增长？伟大的公司能够必须要能够很好的进化。当我想到通用电气时，他们伟大吗？他们能两者兼得。少数一些企业能在一段时期里连续同时满足两个目标。很多金融服务公司，以高盛为例，他们也能同时做到两者兼得。所以要很好地实现这两种增长的能力，都要求有企业家精神，有些是关于发明的，而有些是关于增长的，这几乎是不同的东西。
(本文为微软CEO史蒂夫·鲍尔默于2007年在斯坦佛大学商学院的演讲)
