在竞争如此激烈和动荡不安的市场环境中，中小企业饱受着因资金实力有限、竞争力薄弱、管理能力和经营环境不足而带来的各方面压力。为了转变这种现状，中小企业的管理者们努力学习国外先进的管理理念和成功企业的管理模式。以为这些灵丹妙药可以帮助企业摆脱困境，使企业上一个新的台阶。但是，很多中小企业在采用了规范的制度模式后，不但没有带来企业效益的提升，反而是组织的运行效率大幅度下降。
比如这家规模不算很大的生产制造企业所发生的事情就足以说明“规范化”给企业带来的麻烦。该公司的一间员工宿舍的门锁坏了，需要换一把新锁。如此简单的一件小事却在公司的“规范”管理之下进入了简直不可能实现的僵局。我们开看看按照规定的流程该如何操作。
首先是宿舍的员工将此事反映给公司的行政主管；
由行政主管填写采购申请单报营运总监批准后交予采购部（因为公司规定公司一切采购必须由各部门根据需求填写采购申请单，经总经理或总监批准后，报采购部统一采购）。如果总监不在，就无法签批，必须等到总经理或总监回来后才能办理；
采购申请单到达采购部后，采购经理再根据每个月的费用预算决定是否对部门所报上来的采购申请进行采购。如果没做相关费用预算，只有等到下个月做了预算后再行购买；
采购经理签批后交给采购主管进行采购。采购主管要根据各部门所报上来的采购需求的紧急程度安排采购周期。如果其他部门的采购紧急，这件小事就会被放到所有紧急物品采购完之后再行考虑；
东西采购回来后，由行政主管签字确认，填写入库单；
然后行政主管再拿着这把锁到维修部门，将维修通知单下达给维修主管，并让其签领料单；
维修主管根据目前工作的繁忙程度安排维修员去维修，如果维修任务繁重，要等生产设备都良好运转后，再去做如此小的事情……
就这样，行政部门直到这间宿舍被盗了还没有将那把新锁给装上。
很多中小企业估计都存在着这样的事情，为了所谓的“规范化”事情迟迟得不到解决。
管理的实施目的就是为了提高组织的运行效率，提升组织的总生产力。但是如此规范化所带来的组织效率的低下应该引起管理者的反思，是不是规范化就是以牺牲效率为代价？
中小企业的管理者在套用成功公司的规范模式时，必须清醒地思考一下，这些所谓的规范适合自己的企业吗？合理的规范化是源于对企业现状的提炼归纳而非对书本理论或某些大企业模式的照搬照抄。
为什么要规范化？规范化不是为了让组织表面上看上去更像个企业，而是更好的提升企业的运转效率，降低企业不必要的损耗。如何在确保组织效率的前提下规范中小企业的运作，这才是中小企业的管理者时刻要思考的问题。
企业管理者在实现组织的经济绩效和经济成果时，必须执行相应的任务和解决相关的难题。为了提升执行任务的效率，需要让这些任务具有条理性，问题的解决方法具有系统性。这样才能够用最短的时间，产生更大和更持久的处理结果。而这些在组织发展过程中所产生的条理基础和系统基础就是企业日后规范运作的根源。
合理的规范化就是对这些条理和系统流程的梳理，而所制定的制度就是对这些流程的固化。随着公司的再度发展，规模的再度扩大，这些流程下面又会出现小的系统和小的流程，继而也会产生新的岗位。然后再进一步的梳理流程，固化流程。企业依据这样的循环才能慢慢的发展和壮大起来。
我们再举一个例子。比如一个不足二十人的企业，人事部门的规范不是大谈特谈360度绩效考核体系建设和企业文化体系建设，而是应该老老实实地把员工的档案资料和入离职手续的信息完善起来，以及想办法激励公司的核心员工，让他们为公司产生更大的价值。如此才能有利于组织日后的发展。过分的追求不切合实际的规范，只会限制企业的发展。
即便企业是按照合理的规范流程建立适合自己规范体系，企业的管理者也必须在一定的时间内重新审核目前组织正在运行的各种规范、制度，及时清理掉那些影响效率的“脂肪”，这样才能保证企业整体的活力。就像一艘在海上航行了一段时间的轮船一样，需要清除附掉寄生在船底的贝壳水草，否者这些贝壳动物的拖累就会影响到船的速度和灵活性。
