胜任力管理自20世纪70年代发展到今天，已经成为企业管理领域，特别是HR管理领域的重点。然而，正如艺术片票房多数敌不过商业片一样，胜任力管理也出现了“叫好不叫座”的状况。尽管企业管理者们无法否认胜任力管理的科学性，但对于“通过应用胜任力管理为组织带来切实的绩效提升”依然心存疑虑。
这种疑虑并非空穴来风。不用说其他高管，相当多的HR总监们对此都深有体会，在对胜任力管理的期望与实际成效之间存在着显著的落差。造成这种局面的原因，既与管理者主观认识上的问题有关，也与这一管理工具的自身特点有关。
定位之失
一些公司的老总确实将胜任力管理置于重要和优先的地位，然而这种重要和优先地位往往仅限于人力资源领域，而非公司级的管理活动。你也许会听到“胜任力管理是今年人力资源工作的重点”的说法，但往往很少听到“胜任力管理是今年公司管理建设工作的重点”的说法。在相当多老总的“管理活动优先矩阵”中，胜任力管理往往自觉不自觉地被归于D区（表1）。胜任力管理的工作往往全权委派给CHO，自己则很少花时间亲身参与。
由于老总们自身对胜任力管理的认识不足和缺乏参与，他们在使用基于胜任力的人事决策时往往信心不足。私下经常会听到一些HR总监的抱怨：“我辛辛苦苦地根据胜任力模型，给老总提交了人力资源决策参考，包括任用、提拔、继任等，可真正决策的时候，这些参考几乎不起作用。胜任力管理敌不过个人决策或公司政治。”这种挫折感显然会直接影响到胜任力管理的推行和成效。
另外，许多企业的老总仍然将胜任力管理项目作为一个消费活动而非投资活动。他们认为，胜任力管理只能为企业锦上添花，如提升雇主品牌，而绝非雪中送炭。在一些更糟的情况下，即使在HR管理活动中，胜任力也被排到靠后的位置。因为许多人认为，与其花费大量的时间和金钱去打造一个胜任力管理平台，不如将资源投入对绩效提升更具直接影响的措施上，如高薪挖人或加大对员工的物质激励。
长此以往，将形成一种尴尬的现象：企业老总们一方面总是强调人才问题是企业发展的最大瓶颈，另一方面又无法指望通过胜任力的提升来改善和解决企业的人才问题。
衡量之难
许多老总之所以认为胜任力管理是一个消费活动而非投资活动，原因在于胜任力管理投资的产出难以衡量。原因很简单，胜任力管理最终目的是提升绩效，但绩效提升一定是包括胜任力在内的多种因素共同作用的结果，这导致人们很难在众多因素中将胜任力导致的绩效提升单独剥离出来评估。
在多数企业的胜任力项目中，绝大部分评价标准来自管理层的主观评价。也有一些企业创新地运用一些客观的定量指标来跟踪包括胜任力管理在内的HR活动的有效性。比如，一些公司采用人力资本投入的边际回报率［销售（利润）增长额/同期人力资本投入增长额］，或是通过计算胜任力投资和人才市场价值增值部分之间的关系，或是其他一些指数化手段来分析投资回报情况。
然而，这些指标仍无法完全令人信服并为实践提供指导。并且，单纯追求人力资本投资回报率这类指标的改进会带来另一个不良倾向—减少分母，即减少包括员工胜任力投资在内的人力资本支出。可见，这种饮鸩止渴的做法无法长期有效地支撑企业发展。从长期看，没有任何一家伟大公司的成功来源于压缩人力资本投资。
无论如何，胜任力管理的成果难以衡量是这一管理工具固有的特点，这无疑增加了胜任力管理的难度。首先，“没有衡量，就没有（有效的）管理”；其次，缺乏成果的展示和验证，导致HR总监们在争取项目预算及项目动员和执行过程中，或多或少总会感到心虚。
概念之误
胜任力是取得高绩效的必要条件，而非充要条件，这一点有可能被忽视。管理者们应清楚地理解，高绩效的实现仅靠胜任力是不够的。员工对物质回报是否满意？组织氛围是否良好？绩效评价机制是否公平？这些胜任力之外的因素都会直接影响绩效水平。
另外，高绩效的取得还涉及情景因素和权变因素。为什么会出现换一个部门或换一个领导，员工行为和绩效水平就会有明显不同呢？除了新的岗位与该员工的能力素质更好的匹配关系外，其他原因只能从胜任力以外去探查了。
直线经理对胜任力概念理解之误，还会带来另一个严重错误—因为胜任力管理的引入而逃避或忽视对下属的培养。有了胜任力管理，员工的能力素质可以被清晰地量化，直线经理可能有“分析结论显示我的下属不胜任目前岗位，我要求更换，直到合格为止”之类的说辞。如果组织内形成该逻辑，胜任力管理带来的唯一作用就是促进组织内的调动，却无法促进组织能力素质及绩效的提升。这显然忽视了这样的事实：能力素质应该通过包括直线经理、HR经理及其本人的共同努力进行提升。因此，在管理人员的胜任力中，“领导力”是一个必不可少的重要原因。
总的来说，从胜任力的“因”到绩效的“果”之间，存在着许多其他因素，模糊了高管们对胜任力管理的认识。许多咨询公司开始认识到这一问题，将员工满意度、员工敬业度（Q12）等模块结合到现有系统中，为绩效的诊断和提升提供更全面的指导。
应用之困
自主开发还是购买产品随着HR管理人员专业化程度的提升，一些HR经理开始尝试自主开发公司的胜任力管理体系。然而，这并不是值得推荐的方式，其中涉及的一些专业问题会影响有效性。比如自主开发可能因为缺乏行为事件访谈的专业技巧或是360.评估的客观性而影响建模和评估的准确性。
一些HR经理直接引用某些公开的胜任力资料库的方法也不可取。且不讨论通用模型对企业的适用性问题，这些公开模型本身的细致化程度和因其未公开部分的逻辑算法缺失造成的准确性和实操性问题，都会极大地影响实际使用效果。
胜任力内涵的完备性
许多HR管理人员仅将对胜任力的理解局限在“特质”这单一因素上。例如，他们将胜任力等同于MBTI职业特性测试等。事实上，胜任力必然包含特质因素、知识技术素质和经验素质在内的多种能力素质。例如，一个高绩效的驾驶员必然同时具备特质（沉稳、耐心、有责任感等）、知识技术（车况和道路交通知识等）和经验素质（不同情形下的驾驶经验，如夜车、雨天、高速公路、城市小道等）。界定胜任力内涵的不完备，导致了胜任力分析结果与绩效之间的因果关系模糊。
推导还是归因
在胜任力建模过程中，无论采取哪种方法，企业必然会面临一个基本逻辑的选择—推导逻辑还是归因逻辑。推导逻辑指组织基于特定要求，如企业战略，推导出所需的胜任力因子；归因逻辑是指在识别现有高绩效员工的基础上，通过特定方法总结归纳其能力素质基因。战略演绎和标杆归纳各有其特点和适用条件，企业应充分考虑对自身的采用适用性。总体而言，业务模式独特、处于快速成长期、追求变革的企业更适于推导逻辑，反之则不合适。错用这一原则也会降低胜任力效力的发挥。
重建模还是重应用
许多HR管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模过程上。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，咨询师们或许应该对建模更感兴趣，而HR管理人员则要将其应用放在首位。如何围绕将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、晋升、继任计划、工作指派等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，设计和动态管理相应的管理方式和管理流程，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，才是HR管理人员应该重点关注的。要尽力避免的情形是，胜任力项目完成后，HR部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。
胜任力管理经常出现的一个现象是，HR经理们将胜任力管理狭隘地理解为胜任力评估，认为将员工胜任力分析报告提交给高管团队后就大功告成。其实，这只意味着胜任力应用管理的开始。如何在分析报告的基础上制定面向高层的HR决策参考？如何据此制定和实施培训与发展计划？如何据此完善职业生涯管理通道？如何与直线经理协同培养员工的胜任力？这些都必须纳入胜任力管理体系中。
IT工具的支持
理解胜任力动态管理的含义，就能够理解IT支持的重要性。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的形成、更新、匹配和分析，以及各种决策报告的编制等都需要大量的数据处理工作，更不用说由于外在竞争环境的不确定性导致的战略、经营模式、组织调整等给胜任力模型提出的新要求会带来庞大的工作量。因此，缺乏 IT支持会使得工作精力耗费在数据处理等低附加值的环节，影响胜任力管理的成效。
另外，需要指出的是，HR经理们对胜任力管理IT工具和旨在提高人事行政事务处理的E-HR系统的区别应该有清晰的认识。从根本上说，胜任力管理的IT工具关注的是胜任力管理的有效性，而多数E-HR系统解决的是HR行政性事务的效率。尽管两者可能在员工基础信息、培训、绩效等模块上有整合之利，但若HR 经理在选择胜任力管理IT工具时过于强调其与现有E-HR系统的集成，还是有认识上的偏颇。
尽管有自身或外部的各种细节问题影响胜任力管理效力的发挥，但不能否认，胜任力管理能够为企业带来绩效和价值的提升。胜任力管理越来越受到企业界的重视并得以推广，个中原因或许管理大师彼得-德鲁克在数十年前就已经为我们作出了解释—“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。企业能否提升经济绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。”
