“大中电器、汇源都是不得不卖，你要知道将自己一手做大的企业拱手相让，并不是民营企业家们心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽视了，那就是没有找到合适的接班人。”滕斌圣从另外一个角度解读几桩关注度很高的民企并购案，滕斌圣是长江商学院教授、副院长，目前他正在筹备长江商学院与IMD关于家族企业的课程。
“大中电器、汇源都是不得不卖，你要知道将自己一手做大的企业拱手相让，并不是民营企业家们心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽视了，那就是没有找到合适的接班人。”滕斌圣从另外一个角度解读几桩关注度很高的民企并购案，滕斌圣是长江商学院教授、副院长，目前他正在筹备长江商学院与IMD关于家族企业的课程。“接班人问题并不是一个能够一拖再拖的问题，这关系着整个企业的未来命运，如果你仔细研究这些民营企业在传承问题上的做法，你就能看出这些企业将来的归宿。”
滕教授的“预言”并非危言耸听。改革开放30年，一大批民营企业应运而生，这些民营企业往往是中国家族企业的代名词，相比传了几代的国外“百年老店”式的家族企业，中国的家族企业都很年轻，历史最长不过20多年。当初带着一家人、或是亲戚朋友打下“江山”的创始人，如今大多数依然牢牢把握着指挥棒，即使在一些已经引入第二代的家族企业里，第一代对年轻的第二代还不完全放心，扮演着“垂帘听政”的角色。
一个人的决策
何谓家族企业？相关的定义不在少数，但在滕斌圣教授看来，一个比较客观的界定标准是——一个家族掌握一家企业至少20%的所有权。目前中国第一代白手起家的家族企业产权集中度远远高于20%，通常在50%以上，甚至百分百绝对控股。
在许多中国民营企业家看来，绝对控股是一个不得已的结果。现阶段的外部市场体制并不完善，市场瞬息万变，企业内部也还没有形成一套持续而完整的治理体系。同时，创业成功之后所产生的家族内部矛盾是另外一个制约因素。在创业的阶段，外部挑战让家族所有的人齐心协力，然而等到打下江山后，家族内部不同成员或小集团的个人利益凸显出来，从而产生内部矛盾。如果产权比例相近的话，那么就无法获得一致的决策，最终产生争斗以致分家的后果。
正是这样“内忧外患”的现实迫使这些民营企业家选择股权集中、决策集中的方式。很多时候，在还没有将股权传承到第二代之前，往往是创始人一个人拍板做决策。
滕斌圣对一家浙江的鞋业集团做了深入的案例研究，这家在全国鞋业市场排名领先的集团创始人以他个人所经历的“家族内部分家”所得来的教训，总结出： “股权应该非常集中，不能再分散，分散不利于决策，不利于企业的发展，而且弄不好会给企业带来一些根本性的危机，带来一些动荡。”
确实如此，在这家企业前期的发展中，尤其是在1995年到2005年，股权集中的优点是非常明显的。但是，这位创始人能保证每一次决策都正确吗？
这家企业的一些职业经理人已经对公司的决策机制开始表示担忧，对公司所实施的多品牌战略表示了不同的看法。“我们从2001年开始推出第二个品牌，包括到现在为止做了6个品牌，实际上除了原先那个主打品牌目前还保持相对优势之外，其他的品牌表现并不是很好。而跟我们同行在5年或8年的时间内，很多品牌都已经发展得非常好了。而在这个过程当中，我们没有及时总结失败的原因，没有重新理清思路，却又在迫不及待地做下一个决策。”
最好的“分”法
“中国的家族企业面临着这样一个问题：面临众多外部的挑战，庞大的资金支持是企业能够进一步做大的一大瓶颈，那么未来要不要上市？上市之后，股权会怎样稀释？股权的稀释会不会削弱家族对企业的控制力？如果不上市的话，股权要不要有一定的稀释？” 滕斌圣提出了许多民营企业家极为关注的问题——家族企业的股权如何分散？怎样的“分”才是对企业和家族最好的方式？ 孙大午从欧洲的君主立宪制和美国的三权分立制度找到了灵感。有了所有权就不能决策，也不能调动自己的词产，拥有决策权就没有所有权和执行权，所有权作为一个整体存在，后代只能继承却不能对财产进行分割。图为备受争议的河北大午集团举行第二届董事会换届选举。
一些先行者们已经开始了各自的实践。大午集团从2004年开始试行一种新的三权分立制度：创始人孙大午和妻子拥有企业产权，后代可以继承；家族成员组成监事会，对董事会、理事会进行监督，但无权决策，更不能任免董事长和总经理；企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业投资等决策权，但无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会决议，行使经营权。
“公司治理的过程，在我看来就是一个确权、分权和限权的过程。我从欧洲的君主立宪制和美国的三权分立制度找到了灵感。有了所有权就不能决策，也不能调动自己的资产，拥有决策权就没有所有权和执行权，所有权作为一个整体存在，后代只能继承却不能对财产进行分割。”孙大午这样诠释他的“三权分立制度”。
来自温州的正泰集团创始人南存辉10年间三次稀释股权，持股从100%稀释到20%。第一次在1990年，南存辉和创业伙伴胡成中分道扬镳，他与美商合资，同时引入一部分家族人员，南存辉100%的股权被稀释为60%。第二次在1994年，南存辉用社会资本稀释家族股份，先后有38家企业加盟成为正泰股东，南存辉的个人股权被稀释到不足30%。第三次，1996年南存辉将一部分股份送给企业优秀人才，正泰股东增加到107人。
“只有将正泰置于社会，真正地实现社会化，企业才能和社会实现同步增长。”话虽这样讲，但是无论怎样稀释，南存辉坚守着一个底线，那就是——其第一大股东地位不能动摇，南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。
杯酒释兵权
滕斌圣在研究中发现，一些中国家族企业的内部管理常常受到家族内部矛盾的影响，其影响程度有时会危害到企业的发展战略，如何将“家务事”与“公司事”分开，是家族企业面临的另外一个挑战。
他所调研的那家浙江鞋业公司到了2001年的时候，外部业绩蒸蒸日上，然而家族内部矛盾再次激化，公司的管理层都是亲戚，意见相左的时候往往无法调和，导致矛盾越来越大，而创始人家族和员工之间也分成了两大阵容，这些都使得公司创始人疲于应付处理家族矛盾而无暇顾及企业管理，终于，创始人下决心摆脱家族企业的困扰。
有一天，创始人邀请了当时在公司任职的27位亲戚到酒店赴宴。吃饭前，他对大家说：“今天我们这么多亲人聚在一起很难得，我请大家吃饭也是表达自己感谢之情，感谢大家这么多年来为公司做的贡献。”接着他示意服务生上菜。馒头、象拔蚌、醉虾、三文鱼⋯⋯一道道菜品流水般上来，大家心里开始打鼓，怎么都是生菜。
这时创始人终于开口说：“你们一定很奇怪，为什么我请大家吃的菜都是生吃的。生吃！生吃！因为我很生气！”原来在温州话里，“生吃”和“生气”是谐音。创始人继续说，“你们都是我的亲人，都为公司立下了很大功劳，可是因为你们和我都有亲戚关系，才导致了现在的局面。以后你们凡是需要我帮助的，我照样会帮，但是与业务有关的事情，到今天为止，全部结束！”听了这番话，亲戚们都急了，谁都不同意，但是不管大家怎么反对，这位创始人决心已下。
于是，在尽量不伤害亲戚感情及其经济利益的情况下，创始人鼓励亲戚们退出管理岗位。一部分作了公司的供应商，这意味着他们还是能从公司获得不菲的利润。一部分离开核心管理层到外省参与分公司的建设，或者加入房地产等公司的非核心业务。对于那些在管理岗位的亲戚，创始人保证在他们离开后给予在公司同样的待遇，包括薪酬、分红等。留在公司的唯一的亲戚就是创始人的弟弟——他最开始负责生产，2001年开始负责销售，目前是集团副总裁。
像这样“杯酒释兵权”的例子同样也发生在广厦集团创始人楼忠福的身上，只不过他所针对的对象并不是家族内部的成员——在他公司任职的家族成员只有他和两个儿子——而是一大批跟着他“从井冈山、延安一起打出来”的老臣。当他发现跟着他富起来的老将们已经没有过去打江山那样全心全意，或者逐渐跟不上他依然快步向前的步伐时，他觉得应该是安抚这些老臣、让他们“光荣引退”的时候了。
“你一定要把道理讲清楚、把这些老的安抚好，我告诉他们‘不能因为你而阻碍我的发展，这对你自己也不利’。如果这个过程做得不好，那你怎么换得了这个层面？”楼忠福说道。
“家族的利益和公司的利益并不是完全一样的。”滕教授指出，“有些家族企业采取成立家族委员会的方法，将‘家族利益’与‘公司利益’相对分开，公司的决策由代表股权的董事会决定，家族委员会则为家族成员提供各种生活、教育等各方面的安排。”
接班人&职业经理人
也许是因为大多数的民营企业家还处在年富力强的阶段，他们中的许多人对“接班人计划”选择了逃避的态度，将“交出指挥棒”的时间一拖再拖。
事实上，这些家族企业的创始人们也有他们的苦衷。“民营企业能够发展到今天的地步是因为体制和机制的优势，但民企做大以后，最大的障碍也是体制和机制。”楼忠福的感言道出了民营企业目前所遭遇的最大挑战——缺乏内外部的规范和制约。这使得在不少民营企业的内部治理中，“人治”的色彩更浓于“法治”。通常情况下，“人治”的风格往往受创始人的个性和观念所影响，这无疑会对“传承”带来极大的不确定性。
第二，因为企业内部缺乏有效的管控体制，创始人与职业经理人无法达成充分的信任度，大多数创始人在考虑接班人的时候，常常会优先考虑家族内部的成员。 后代“培养计划”对许多创始人而言，是自然而然的事情。若后代对家族事业既有兴趣，又具备能力，是一件非常幸运的事情。图为长江商学院授课情景。
而最后一点，则是许多这一代的民营企业家们难言的痛楚。因为这一代的民营企业家都是遵循国家计划生育政策的一代，他们的“长板凳计划”中的选择对象非常有限，如果碰上仅有的一名后代对父辈的事业并不热心或是缺乏足以驾驭企业的能力，那么就会难免遇上大中电器、汇源这样的“将事业交予他人”的命运。
如果运气好一点的话——后代对家族事业既有兴趣，同时又具备能力，那么将后代纳入“培养计划”，对许多创始人而言，是自然而然的事情，将自己的儿子或女儿放在身边言传身教的案例也屡见不鲜。但还是会碰上这样一个问题：如果你的后代不止一个，如何避免他们之间的争斗？有些创始人选择尽量拖延“分”的时间点，利用家庭的文化或规矩来促使子女“合业”；有些人则给孩子们一人一笔钱，让他们各自创业；而有些人则采用最常见的“分家”举措。
“在对中国家族企业的调查中，我们发现职业经理人管理问题是令很多企业家头痛的问题。”在滕教授看来，主要存在三个问题：一是目前中国的职业经理人职业素养还不够，很多人都想着“另立山头”，等到羽毛丰满后，就去做一个“一模一样的公司”，这让公司创始人难以真正信任职业经理人。二是很难形成一套有效的激励机制，职业经理人往往会遭遇“天花板”。虽然一些企业使用高工资、赠送干股这样的方式，但真正的成效如何还有待考量。三是在许多家族企业的环境里，职业经理人也很难生存。一些家族企业内部错综复杂的关系，令职业经理人“难以做事”。
“家族企业的传承包括两方面，一是股权的传承，二是管理的传承。这两件事都要做好。”正如滕斌圣教授所言，中国家族企业的“传承与发展”，是一件无法拖延而需要正视的事情了。
《杰出家族企业的生存法则》一书作者丹尼·米勒和伊莎贝尔·勒布雷顿·米勒研究了40家大型的家族企业，其中一半是上市公司，一半是非上市公司。它们至少已经连续20年处于行业第一或者第二的领导地位。此外，一半以上的企业是百年老店（平均寿命是104年），其中包括嘉吉、柏克德、米其林、贺曼贺卡、《纽约时报》集团、铁姆肯、富达投资、戈尔、雅诗兰黛、庄臣、比恩、沃尔玛、泰森食品和宜家等。作者从研究中发现，杰出的家族企业及其领导人拥有4种重要的驱动优势。作者称之为4C，分别是：
连贯性（Continuity）：
追求梦想历史悠久的家族企业会坚持不懈、富有激情地致力于一项重大使命。为了长期生存，它们对完成使命所需的能力进行大量投资。由于企业是实现家族梦想的工具，家族会力求保证企业的健康运转和连贯性，鼓励管理者长期当学徒、长期任职。他们很少考虑短期策略和季度收益。
共同体（Community）：
凝聚部落为实现其使命，家族企业常会构建一种有凝聚力、类似氏族的团队。它们拥有强大的价值观，使员工对企业忠诚，工作主动，有合作精神。管理制度和金钱的刺激只是第二位的。
关系（Connection）：
做好邻居，许多伟大的家族企业都与它们的合作伙伴、顾客以及所处的社区保持一种长久、广泛的互利关系。这种关系在很大程度上超越了相关市场或合同交易的时间跨度、范围和潜力。
指挥（Command）：
自由行动家族企业的领导人可以独立判断，自由行动，快速调整公司的方向。他们麾下的高层团队通常得到高度授权，能够跟他们开诚布公地沟通。与许多非家族控制企业不同的是，这些领导人不会受股东的限制。
这4个C能够给企业带来巨大的竞争优势。不过，其中任何一个优势，如果单独拿出来或者过度偏重，都会产生负面影响。各个C的优势之间必须形成一种有益的平衡。
总之，杰出的家族企业是奇怪的动物，它们强调长期发展而不是短期利润。它们尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转——绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。
