正略钧策管理咨询 合伙人、高级副总裁 刘海梅
第一部分
已经在新成立的公司工作了1年多了，一直以来看着公司的各种制度和项目一次又一次的实行，一次又一次的改变，一次又一次的停止实行……很多公司管理制度执行到一半就不了了之。如果公司再这样下去，估计是活不了多久。我初步总结出以下问题：
1：公司的关系户不少，倚着以老板的关系，政策执行不太尽力；
2：公司缺少一个真正起到监控管理的人，老板比较忙而且管理的经验应该不多；
3：缺乏一个成型的公司管理制度，绩效管理制度等；
4：部分员工缺乏激情，一副事不关己高高挂起的样子；
我不想公司就这样倒了。希望各位前辈指点一下要怎么样才可以在原班人马不变的基础上很好很快的把公司所有管理制度规范起来呢？怎么样才能有效的调动员工的积极性？
问题的首要关键是：说服老板，“如果公司再这样下去，估计是活不了多久。”的判断是对的；其次，说服老板认可你对公司问题的分析。这样你才能获得老板的支持，才能获得公司的资源来解决问题。
具体的解决方案，建议可以从建立绩效管理制度开始，同时关注企业文化的建设。在绩效管理制度时，不要照搬标杆企业的制度，要结合公司的实际情况。比如在考核指标的设立过程中，一要考虑个人业绩，让业绩好的员工受到肯定，多拿奖金；二要考核工作态度，让积极工作、关心公司发展、团队合作好的员工得到激励，获得好处；三要将公司的业绩完成情况和核心员工的奖金挂起钩了，公司做得好，员工也收益。
公司开展了绩效管理制度，在考核管理的环节中，就需要有人对结果和过程进行检查。如果能把需要管理的内容都放到考核指标里，自然就解决了管理监控的问题；如果政策执行的结果，将影响个人的考核结果，影响到个人的收入和职业发展，相信对提高企业执行力一定有帮助。俗话说得好，你希望他做什么，就考核他什么。
获得一个良好绩效管理效果的重要前提时，指标的设置要科学，考核的结果要切实和个人利益联系起来。后者是否能做到，一个关键性因素是，老板下了多大的决心。
第二部分
我的老板是个事必躬亲的人，大到公司战略，小到每个职员的工作他都要指导一番，结果导致各个部门领导只听命没有自己思考自己做决策的，总经理也像个普通职员一样，没有自己做决定的，我现在是他的助理，真不知道该怎么做他的助手好，他只说让我分担他的工作，可是平时却安排给我的都像是秘书的工作。我怎么能发挥出应有的左右呢？
如果“总经理也像个普通职员一样”，我相信，你很难“发挥出应有的左右”。对于总经理而言，我相信，他的能力、经验、责任都比你多，老板都没给他机会自己做决策，你期望能分担老板的工作，几乎不可能。更方便快捷有效的建议是：换个老板。
你的老板是个事必躬亲的人。原因不外乎几种。一是对别人没有信心。不放心所有的人，所有的事，只相信自己，相信自己的能力，所以无论大小的决定都不放心别人做，自己掌控一切，才觉得安全；二是他习惯了。可能过去企业规模小的时候，所有的决策只能自己做，如今企业大了，他按照惯性继续如此，是他最舒服的状态。目前他自己没有改变的动力。此时有两种情况：一是公司大到一定规模，他发现他不可能事必躬亲了，只能让别人参与决策了，他被迫改变。公司里的其他人就可以有独立做决定的机会了，你也许也有了更多地发挥价值的空间。另外一种情况是，有人影响了他，他顿悟开始尝试转变；或者某个契机他主动改变；或许某个偶然机会，你的老板体会到让员工独立负责一件事情的效率和效益，让他反思到他目前的做法是制约了员工能力的发挥，制约了企业的发展速度，于是他痛下决心开始授权。当然两种情形中后一种情况在现实中发生的可能性不大。
如果由于某种原因，你需要继续在这个企业工作。此时，老板不给机会，我们要考虑创造机会。如何创造机会？首先要找机会明确表达分担工作的意愿，理解老板希望你分担工作的真正含义；其次证明给他看，你具备分担他工作的能力，让他对你有信心。第三，让老板给你机会，先给你一些不很重要的工作，从让你独立负责影响不大的工作开始尝试。如果一切顺利，老板可能会逐步扩大让你独立分担工作的范围。
最后，我建议你要团结所有管理层人员，一起共同努力，来影响你的老板尽早开始授权。
第三部分
单位有一技术性较强的员工提升为生产主管。此人就任班长期间和员工打成一片，人际关系较好。升任主管后还是和员工嘻嘻哈哈，部分公司制度不能严格执行。而且员工对他的部分指示置之不理。每次提到生产及设备问题都回答一切正常，但实际检查发现还是有很多问题没有得到实际解决。有心提拔此人，请问各位如何进行行之有效的培养。
首先要帮助这个主管了管理者的角色含义。管理者和一般员工的最大区别是，善用他人的智慧和能力，职责是带领团队完成业绩目标。一般员工只要自己管好自己，对自己的业绩负责即可。而管理者需要对一个团队的业绩负责。如果说自己的个人直接业绩是1，成为管理者之后，可能需要对10，对10000，甚至更多负责。如果此人愿意承担更多的责任，则需要首先从意识上发生变化。满足于过去的表现、过去的工作内容、过去的工作方式、过去的工作业绩都无法适应一个管理者的要求。根据你提供的信息，我判断此人还没有意识到自己从员工晋升为生产主管意味着什么。“员工对他的部分指示置之不理”，表明他的管理威信还没有树立；“每次提到生产及设备问题都回答一切正常，但实际检查发现还是有很多问题没有得到实际解决”，则表明他对自己的工作职责并非十分负责。 作为一个管理者是有很多必要条件的。我认为首要是责任心，其次是沟通，当然还要有专业的能力，管理能力可以通过后天的培养来提高。如果想对此人进行培训，重要的前提是他是个负责的人，沟通能力达到一个基本的标准。 培养一个管理者可以从管理知识、管理技能和管理实践三个方面考虑。首先要求这个主管主动利用业余进行管理知识的学习，包括管理学、组织行为学、人力资源管理、财务管理等；管理技能提高最好的办法是一边干一边学，比如沟通、激励、辅导等技巧，可以在工作中辅导这个主管去尝试。由于管理职责的增加，如何进行目标管理、绩效管理、团队管理，这些技能也是这个主管必须掌握的。这个培训计划的成功取决于主管的配合、取决于你的教练能力。
第四部分
中小IT企业充满激情，但是缺乏人才机制！我们公司发展很快，但是到了一定阶段，就遇到了人才机制问题。
一个是能够招聘的人才很少，因为在二级城市，人力资源不丰富！
另一个，在公司发展过程中，培养起来的骨干也被电信诱惑。毕竟人家国企，稳妥，薪水丰厚！但是做的东西却很没挑战性，我们随便培养一两个月的人就足以应付，我们一天工作他们可以分开10天做。
无奈，思考。该如何解决这个棘手而又现实的问题呢？
人力资源不丰富的解决方案只有三个：一是自己培养；二是提高待遇，争抢有限的资源；三是公司搬家到一个资源丰富的地区。
员工通常是不可能在一个公司里长久工作一辈子的。我们能做的只是让自己培养起来的骨干在公司尽可能长地工作一段时间。问题的解决方案从两方面考虑：一是留人。常言到，待遇留人、感情留人、事业留人。建议安排核心人员拥有公司的股份或者期权，这样有以下几方面的好处：首先，员工有个人精神满足感。员工拥有公司的一部分股份，哪怕是非常小的一部分，也会令员工认为自己不完全是打工的，是在为自己工作；其次，将公司的业绩和自己的收益联系在一起。公司业绩好，有分红；公司未来股权发生变化了，个人也将因此收益。这种方式，让员工不仅关注现在也关注企业的未来。使得企业的发展和员工的发展更加密切地联系在了一起；二是挑人。在培养骨干时，除了考察候选对象的专业能力、潜力外，还必须评估候选人的价值观。优先选择那些关注未来、关注发展平台、关注未来收益、关注能力提升发展、有事业心的员工。那些只在乎当下的工资、喜欢工作轻松、不看重工作成就感的员工是不适合中小IT企业的，一开始就不应该成为重点培养对象。
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