曾经有一群英国人被困在海上许多天，濒临死亡。后来他们发现船上还有维生素C，这挽救了他们的生命。很幸运，我在大约40年前发现了让组织获得短期和长期效力及效率的“四种维他命”。它们分别是维生素P、A、E和I。
PAEI：组织维生素
维生素P代表效力 有人说，企业生存是为了收入。但仔细想想，其实企业的存在理由只有一个，就是客户。无论是总裁还是生产经理、销售营销经理，他们存在的目的都是客户，只是有的部门服务于外部客户，而有的部门服务于内部客户。要在这方面发挥作用，管理人员需要满足两个要求：必须明了组织旨在满足哪些市场需求；同时还必须拥有哈佛大学心理学教授大卫·麦克雷兰（David McClelland）所说的“成就驱动力”，勤奋工作直到任务完成。
维生素A代表效率 也许你的确实现了目标，却浪费了大量的资源和精力。那么一个系统是否可能具有效率却缺乏效力？也是可能的，这通常发生于官僚机构中。组织虔诚地按指导手册、运营程序和政策等办事，却不问是否真正地满足了客户需求。如果组织同时富含维生素P和维生素A，就会取得很好的短期效应。
维生素E代表长期效力 管理层必须预测不断涌现的新需求，必须在组织内作好准备，满足这些未来需求。计划是根据对明天的预测来决定今天应该做什么。一旦明天的需求出现，组织应随时满足这些需求。
维生素I代表长期效率 要保持长期效率就必须要整合。整合能力强的组织是个有机体，而非机械性的。正如航天飞机是一种机械整合，因此哪怕一块小小的瓦片出现缺陷，飞机就会爆炸。但看看你的手。手是有机的，一个手指头断了，手还是手。因此，在整合能力强的组织中，销售下滑的问题是所有人的问题—包括前台的收发员，更不用说制造部门了。
如果组织在P、A、E、I这四项功能上表现出色，就可确保短期和长期的效力和效率。
不可避免的生命周期？
然而，没有哪个组织在初创之时就在上述四项功能上驾轻就熟。组织需要经过一段时间逐渐培养在这些方面的DNA，它们在组织中的形成顺序是可以预测的。
追求期 在这个阶段，组织甚至还未建立，创始人正“梦想”组织可能或者应该怎样。在这个过程中，创业功能（E）开始形成。然而如果组织在这个阶段只发展了E功能，则是不健康的。其他重要功能也必须起步—用小写字母表示，如（p）、（a）和（i），否则组织无法进入下一个阶段，培养出其他功能。
婴儿期 此时组织非常忙碌，创始人通常独揽大权，组织的维生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都写在旧信封背后。另外，如果此时组织为了生计埋头苦干而忽视了E功能，就将变得毫无使命感和目标感地工作、工作、工作。
但过分强调A和E功能也不足取。在婴儿期，如果执意要制定详细的组织结构图和岗位职责，恐怕会因为A过剩而夭亡。过分强调E也会导致组织在婴儿期走向失败，创始人可能只关注产品和技术，把客户需求放到一旁或不予理会。因此在婴儿期，组织必须从E向P过渡。
学步期 管理层满怀梦想，他们拥有充分的E和P功能。他们对梦想成为现实激动不已，就像刚开始爬行的婴儿，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在学步期，公司不是去创造机会，而是为机会所驱动。公司提出了许多重点，超过了在合理时间限度内能够把握的量。昨天需要的人手，明天才雇用，现金也捉襟见肘。
然而，学步期组织需要有足够的A和I功能来平衡。学步期的异常问题主要是由E和A功能失衡造成的。表现之一是，富于创业精神（E）的创始人狂妄自大，所冒风险越来越大，可能带领公司跌入深渊。初期的成功让他们变成别人不敢质疑的英雄。
A和E功能失衡的另一个表现是缺少明确的责任体系：谁对什么负责？之所以出现这个问题是因为公司发展太快，尚不具备建立可行的组织架构的能力。人们头上戴着多顶帽子，有多个老板，谁该真正负责却弄不清楚了。学步期组织相对无序的增长造成了A功能的缺失。公司将因为对交易或新产品分析得不够透彻而赔钱，还可能因违法而遭到政府、特许经营商、劳工等起诉。公司可能遭遇现金问题，因为其系统无法快速、准确地提供。这种危机爆发时，公司就过渡到生命周期的“青春期”。此时，发展A功能的时机到了。
青春期 现在，组织将面临新的挑战。A功能将威胁到E功能。健康的青春期组织随着A功能的形成，会逐步稳定E功能而不是减少。而A功能的形成是以P功能为代价，不能以牺牲E功能为代价。这个阶段销售收入的增长不会像学步期那么快。组织的可控性、可预测性增强了。但是，胸怀远大的领导者还没有被排挤出去，只不过担任另一个职务—董事长或者总裁，并任命COO来行使必要的P和A功能。
为了确保顺利过渡，不会发生上述冲突，组织必须首先建立正确的架构—否则COO将会失败。如果COO陷入困境，处于青春期的组织就会出现异常：A功能无法形成，或者A功能的形成以牺牲E功能为代价，这会让董事会解聘创始人，把“缰绳”交给以A管理风格为主的CEO。这样一来，组织就失去了创造力和企业家精神。短期内组织会稳定下来，长期则却会丧失市场地位。
青春期表现异常的组织的另一个症状是，A功能膨胀，不仅创始人被排挤出去，其他所有具备企业家精神的人员都被排挤出去。公司获得暂时稳定，甚至盈利更丰，还会消除浪费，产品质量也会得到提高。然而由于E功能缺位，公司将缺乏创新和对未来的规划，失去市场地位。这被称为“早期官僚主义化” （premature Bureaucratization）。
青春期异常的另一个表现是“分道扬镳”现象。由于要发展A功能，组织需要减少对P功能或E功能的关注，这会产生内部政治斗争。如果企业由两个合作伙伴创立，一个主要负责销售、营销、技术和产品开发；另一个以内部为关注点，负责采购、财务、行政和运营等工作。假设这两个合作伙伴缺乏整合能力（I）和共同的创业精神（E），伙伴关系将会破裂。一般来说，A型风格的合作伙伴会买下公司，E型风格的合作伙伴会离开。
盛年期 A功能形成后，组织就拥有了四个主要DNA成分中的三个，现在可以重点关注I功能了。这时，组织开始重视人员因素，关注薪酬管理、绩效评估、人员培训与培养以及人力资源开发等问题。
进入盛年期并不意味着公司将一劳永逸。随着I功能的增强，四个功能之间的相对力量开始变化。在形成阶段，P和E功能强于A功能。现在，随着I功能的形成，情况开始逆转。首先受到影响的是E功能，最终P功能也减弱，组织开始衰老。
这就产生了一个新的观点：组织是兴盛还是衰亡，成长还是变老，并不取决于其规模和历史，而取决于两个因素：组织的灵活性和自控能力。灵活性是E功能的表现，自控能力是A功能的体现。 贵族期 若E功能长期疲软，P功能最终也会减弱。原因是，梦想和变革越来越少，对未来需求听之任之，当这些需求来临时，企业毫无准备，只好卖过时的产品。想想看，在汽车城底特律卖马鞭会是怎样的一种情况？
贵族期的公司为A功能与I功能所主导。在公司中，成功者并不是懂行的人，而是善于钻营之辈，他们跟对了人，从不“兴风作浪”。“如果你一直低调，你甚至能当上总裁”，这是贵族期企业的恰当写照。组织成了一个不接受新会员的社交俱乐部。创新者（E）往往成为众矢之的。为了保持“成功”，公司往往会通过提价来提高收入—然而，其绝对销量出现下降。
公司的产品和服务又落后，价格又高，这种情形不可避免，公司将为此付出代价。随着产品销量显著下降，若公司不迅速削减成本（通常很难做到，因为此时的公司就好比是社交俱乐部，大家都遵循着这样的原则：“你敬我一尺，我回你一丈”），现金储备会被耗尽，并很快出现负现金流。也就是说，随着I功能减弱，社交俱乐部解体。此时，图穷匕见，寻找替罪羊的行动和迫害开始了。
迫害期 昨天还抱成一团的俱乐部成员们，现在开始相互怀疑、攻讦和猜忌。组织开始从内部寻找罪魁祸首，组织的I功能减弱或消失。不出意外，剩下的那些E型人员将成为替罪羊，包括产品开发人员、研发人员、战略规划人员、营销人员。随着企业家精神（E）的最后沦丧，公司的消亡进一步加快。公司失去了P、E和I功能，只剩下A功能。公司如同一棵死树，根、主干和枝条还在，生命力却全无。
官僚机构期 组织仅具备形式而已，却不能有效满足顾客需求。官僚组织赖以生存的根本在于外部支持（政治支持或社会支持）而不是客户。当官僚组织无法负担政治债务时，这种支持就会消失，官僚组织也会垮台。一个庞然大物瞬间分崩离析，组织消亡。
我拥有40年的公司咨询经验，我认为在生命周期的衰老阶段出现的问题都不是正常现象，因为衰老本身就是一个异常现象。组织并不一定非得衰老。如果它们懂得如何维护盛年期的地位，就可以永远处于盛年期。它们应该通过适当调整组织架构、下放权力等手段来培养、激发和保持其企业家精神（E）。
有些衰老的企业试图通过收购拥有新技术的公司来避免被淘汰的命运。新公司常常处于学步阶段，需要衰老公司雄厚的财力，所以往往乐意被购买。但企业文化问题随之产生。例如，如何把学步期文化与贵族期的衰老文化整合起来？很多并购的效果都不理想。原因何在？衰老企业的文化会扼杀新技术公司的冲劲，因为前者极强的A功能远盛于后者的E功能，令后者窒息而亡。
