“我们必须认识到，没有什么事情比建立新秩序更难实施，成败更难预料，危险更难应对的了。”
1973年，美国经济咨商局（The Confrence Board）邀请了13位知名权威人士，预测未来20年里可能会日益突出的重大管理问题。结果，在他们随后提交的报告中，有一个很突出的主题贯穿始终，这就是对组织应对环境变化能力的担忧。其中一位写道：“由此可见，环境变化速度的加快将导致组织的重组需求日益增加。然而，人们对组织重组常常心怀恐惧，因为它意味着打破现状，使人们在工作中的既得利益受到威胁，同时也会颠覆常规的行事方法。出于这些原因，公司往往会推迟必要的组织重组，从而导致效率降低，成本增加。”
确实，就目前为止企业里发生的许多情况来看，这种对组织变革的担忧并非杞人忧天。如今，越来越多的管理者必须应对方方面面的问题，包括新的政府监管规则、新产品、赢利增长、竞争升级、技术发展，以及不断变化的劳动力大军。结果，大多数公司或大公司下的事业部都发现，它们每年必须实施至少一次中等规模的组织变革，每4年到5年还得开展一次大规模的变革。
织变革很少会一败涂地，但也极少能取得完满成功。大多数变革行动都会遭遇种种问题，耗时超出人们预期或希望，有时会挫伤士气，还常常因管理时间的增加或人们情绪的波动而导致企业付出沉重代价。不少组织对于亟需开展的变革甚至缺乏尝试的勇气，因为管理者担心，自己根本不具备成功实施变革的能力。在本文中，我们首先将探讨人们抵制变革的各种原因，然后介绍一套系统性的方法，帮助管理者选择实施组织变革的战略和一整套具体的措施。这套方法是我们在研究和总结了几十家企业成功或失败的组织变革经验的基础上提炼而来的。
诊断抵制原因
组织变革的努力常常会遭遇某种形式的人为抵制。虽然经验丰富的管理者通常对此心知肚明，但让人诧异的是，在组织变革开始之前，很少有管理者花时间进行系统性的评估，了解谁有可能抵抗变革举措，以及为什么要抵制。实际上，管理者总是参照过去的经验，想当然地得出一些简单的结论，例如“工程师很可能会抵制变革，因为他们独立性较强，而且对高管层也不信任”。这种狭隘的想法可能会产生严重的问题。由于个人和群体对变革的反应多种多样，因此，仅凭直觉是无法做出正确评估的，我们必须经过深思熟虑。
当然，所有受到变革影响的人都会经历一些情绪波动。即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性。然而，出于不同的原因，个人或群体对变革的反应可能会千差万别——有的消极抵制，有的则试图极力破坏，还有的却会给予真心的支持。
为了预测人们会如何抵制变革，管理者需要了解抵制变革的四种最常见原因：不愿失去宝贵的东西；对变革及其含义存在误解；认为变革对组织毫无意义；对变化的容忍度较低。
狭隘的利己主义 人们抵制组织变革的一个重要原因就是，他们认为自己会因此而失去一些宝贵的东西。在这种情况下，人们关注的是自身而非整个组织的最高利益，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。请看两个例子：
■ 在经历了数年的快速增长之后，一家公司的总裁决定，以组织目前的规模来看，它需要建立一个新的职能部门——新产品规划和开发部，并由一位副总裁来领导。然而，一旦这一变革举措付诸实施，它将剥夺营销、工程和制造副总裁在新产品问题上的大部分决策权。由于新产品对该公司的发展至关重要，因此，这一举措实际上还将降低这些副总裁的地位。
就在总裁公布设立新产品副总裁的构想后两个月内，现任的几位副总裁们每个人郡提出了六七条理由，试图证明这种新安排可能行不通。他们的反对呼声越来越高，迫使总裁只能将该计划束之高阁。
■ 一家制造型公司一直聘用大量的人力资源专业人士，为制造部门的员工充当顾问和“心理咨询师”。由于顾问们从自己和员工之间的“帮助关系”中获得了职业成就感，因此总是表现出高昂的士气。但后来，公司建立了一个新的绩效评估系统，要求顾问们每隔半年向员工的主管提交一份书面评估报告，评价每位员工的“情绪控制能力”、“升职潜力”，等等。
一些顾问很快意识到，这种变革会改变他们同大多数员工的关系——从同僚和援助者，变成上级和评估者。于是，这些人力资源顾问纷纷抵制变革。他们公开提出的理由是，与新系统相比，原有的系统更适合这家公司，而在私下里，他们又极力向人力资源副总裁施加压力，直到后者对新系统做出重大调整。
有时，当某个人或群体的最高利益同整个组织、其他个人或群体的最高利益发生冲突时，政治行为就会在组织变革之前或变革进行的过程中出现。
虽然政治行为有时会激化为两个或两个以上敌对阵营的公然对抗，但大多数情况下，它要微妙得多。在许多时候，它会掘弃公开对话的方式，而演变成一种私下行为。虽然发动权力斗争的人中不乏工于心计、肆无忌惮的家伙，但其实大多数人这样做只不过因为他们认为变革可能给他们造成损失，从而不公正地侵犯到自己同组织之间的隐性契约（Implicit contract）或心埋契约（Psychological contract）。（编者注：心理契约就是员工与组织间关于双方责任的各种内在信念以及相互期望。）
误解和缺乏信任 当人们不了解变革的意义所在，并感到自己将得不偿失时，也会抵制变革。在变革发起人和员工之间缺乏信任时，常常会出现这种情况。请看以下这个案例：
■ 当美国中西部一家小公司的总裁向经理们宣布，公司将对所有员工实行弹性工时制时，他万万没想到会遭遇抵制。该总裁是在一次管理研讨会上首次了解到弹性工时概念的，之后便决定在自己的公司实践，从而让工作环境变得更吸引人，特别是对办公室职员和工厂的工人来说。
消息公布之后不久，工厂里就开始谣言满天飞，因为工人中没有人真正理解弹性工时的含义，而且许多人对负责生产的副总裁也不信任。例如，其中一种传言说，所谓弹性工时制的意思就是，不管什么时候，只要主管一发话，工人就得乖乖地去干活，夜间和周末也不例外。当地的工会立即召集会议，接着就向该公司的管理层提出强硬主张，要求他们放弃弹性工时制。这让总裁大为震惊，最后只能妥协。
能够在员工和管理者之间建立起高度互信关系的组织寥寥无几，因此，当组织开展变革时，误解就在所难免。管理者必须及时发现误解并迅速予以澄清，以免变革行动因此遭到抵制。员工的抵制常常会让变革发起人措手不及，尤其是当后者想当然地以为，员工只会抵制与其最高利益不相符的变革。
不同的分析结果 人们抵制组织变革的另一条常见理由是，他们对形势的评估与管理者或变革发起人不同。他们往往认为变革的成本大于收益——不仅对他们自己，对整个公司也是如此。举例来说：
■ 一家中等规模银行的总裁在看了员工对该行房地产投资信托（REIT）贷款的分析后大为震惊。这项复杂的分析指出，该银行面临很高风险，很可能会发生高达1，000万美元的损失，而且潜在的损失正在以每月20%的速度增加。于是乎，该总裁在一周之内就拟订了一项计划，打算对REIT贷款管理部门进行重组。不过，出于对银行股价的担忧，除了新任的REIT部门经理之外，他没有将这份分析报告的内容透露给任何人。
重组立即遭到了相关人员的大规模抵制。其中一人道出了大家心声：“他是不是疯了？为什么要把这个部门剥离出去？他的举措已经让我们损失了3位非常优秀的员工（他们辞职了），还搞砸了我们为减少贷款损失而实施的一个新项目（对此，总裁并不知情）。”
发起变革的管理者常常假定，他们己经掌握了所有相关的信息，可以进行充分的组织分析，而那些会受变革影响的人也掌握着同样的信息。实际上，这两种假定都不正确。不同群体所了解的信息并不相同，在此基础上的分析结果也往往大相径庭，这就是抵制产生的根源。而且，如果抵制者所做的分析比变革发起人更为精确，那么抵制对组织显然是“有利的”。但是，不少管理者一贯将抵制视为坏事，因此总是予以打击，这些人就难以认识到这种可能性的存在。
对变革的容忍度低 人们抵制变革还有一个原因，那就是害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式。所有人在变革能力方面都有其局限性，有些人则格外明显。而组织变革无意中又会要求人们改变得过多过快。
管理大师彼得-德鲁克（Peter F. Dmcker）认为，组织增长的主要障碍在于，管理者没有能力按照组织的需要，快速地改变自己的态度和行为。即使管理者们认识到了改变运营方式的必要性，他们在情感上有时还是无法接受这种转变。
有时候，即使意识到变革有益，人们也会迸行抵制，因为他们对变革的容忍度实在有限。比如说，由于组织变革，某人获得了一份更为重要的职务，为此，他可能会开心不已，但同时也可能紧张不安，并拒绝放弃目前所享有的某些权益。一份截然不同的新工作将涉及新的、不同的行为和关系，同时也意味着失去当前某些令人满意的活动和关系。如果变革规模较大，而个人对变革的容忍度又低，那么他就可能会激进地抵制变革。至于抵制的原因，甚至连他自己也说不清楚。
也有的时候，人们抵制组织变革是为了保住面子，因为他们觉得，接受变革就等于是承认他们从前的一些决策或信念是错误的。或者，他们也可能会因为同僚们的压力或主管的态度而抵制变革。实际上，人们抵制变革的原因可能数不胜数。
受变革影响的人之所以抵制变革，原因很多，管理者必须明查，这一点至关重要，只有这样，管理者才能选择适当的方法来应对抵制。如果不能对抵制原因进行准确的诊断，管理者就很容易在变革过程中陷人停滞不前的窘境，并付出昂贵的代价。
应对抵制
人们对组织变革的反应方式多种多样，而在变革中能积极影响特定个人和群体的方法也很多，许多管理者却都低估了这两点。另外，同样是受过往经验所限，管理者有时并不清楚他们目前所熟悉的方法有哪些优势和劣势。
培训和沟通 消除抵制的一种最常用的方法，就是事先对人们进行相关的培训。观点的沟通可以帮助大家认清变革的必要性和合理性。培训方式可以多种多样，包括一对一的讨论，小组陈述，或者备忘录和报告。例如：
■ 为了对部门结构以及评估和奖励制度进行改革，一位部门经理制作了一份视听报告，对变革及其原因做出了解释。在之后4个月的时间里，他把这份长达一小时的报告播放了不下十几次，让公司管理者和部门经理以20或30人为一组观看。
如果抵制是由于信息和分析不充分或不准确而引发的，那么培训和沟通就能收到理想的效果，尤其是当发起人需要抵制者帮助实施变革时。但是，有些管理者却忽略了一个事实：培训和沟通成功的前提是发起人和抵制者之间关系良好，否则，后者可能并不相信前者的解释。做好沟通需要付出时间和努力，特别是在涉及许多人的情况下。
投入和参与 如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节，常常就能有效地化解抵制行为。另一方面，发起人也可以听到变革参与人员的想法，并采纳他们的建议。我们可以看看下面这个例子：
■ 一家小型金融服务公司的总裁创建了一支特别工作小组，帮助设计并实施公司奖励制度的改革。特别工作小组由来自公司不同部门的8位第二和第三级别的管理者组成。总裁给他们分派的具体任务就是对公司福利制度提出改革建议，并要求他们在6个月时间内，每月向他递交一份简短的进展报告。他们提出的建议大部分被总裁接受了，此后，他们又被要求帮助公司的人力资源总监落实这些建议。
他们发现，许多管理者对员工参与都持有一些偏执的意见——有人极力推崇，有人则极力反对。具体地说，一些管理者觉得变革过程自始至终都应该动员大家参与，而另一些人则认为，这样做根本就是错误的。这两种态度都可能给管理者带来麻烦，因为它们都不切实际。
如果变革发起人认为，他们并未掌握设计和实施变革所需要的全部信息，或者他们需要其他人全心全意的投入，那么此时，让其他人参与变革就是合情合理的。大量的研究证明，参与变革通常会激发人们全身心地投入，而不仅仅是简单的服从。有时候，全身心投入恰恰是变革取得成功的必要因素。然而，“全民参与”也的确有其局限性。如果变革流程未得到妥善的管理，那么这样做不仅会产生无效的解决方案，而且还可能浪费大量的时间。另外，当变革迫在眉睫时，也许根本来不及让其他人参与进来。
协助和支持 另一种应对抵制危机的方法，是向员工提供支持，包括提供新技能的培训，或在忙碌了一阵之后给员工放几天假，或者只是倾听他们的心声，为他们提供情感上的支持。例如：
■ 在一家高速增长的电子公司，管理层设计了一套方法，帮助人们适应频繁的组织变革。首先，他们为人力资源部门配备了4位顾问。顾问大部分时间都致力于与问题员工交流。所谓问题员工就是那些觉得自己已经“筋疲力尽”的人，或者在适应新工作时遇到困难的人。其次，管理层还会筛选出一部分人，为他们提供为期4周的带薪假期，并在此期间安排一些与工作无关的反思或培训活动。最后，管理层还投入大量资金，用于在公司内进行教育和培训。
当人们抵制变革是出于恐惧和焦虑时，协助和支持是最有帮助的。然而，一些经验丰富的铁腕型管理者却常常会忽略或无视这种抵制，也认识不到协助员工消除负面情绪的功效。这种方法的主要缺点是，它可能需要管理者付出大量的时间和资金，而且最后仍有失败的风险。因此，如果没有足够的时间、资金和耐心，那么使用这种方法就不太实际。
谈判与协商 应对抵制的另一种方法是对活跃的或潜在的抵制者实行激励。例如，为了获得工会对工作条例变更的支持，管理层可以提高其成员的工资水平；为了让员工同意提前退休，管理层可以增加他们的养老金。下面是一个谈判协商的例子：
■ 在一家大型制造公司，各部门相互依赖的程度非常高。一位部门经理拟在他的部门中开展大刀阔斧的变革。但是，他意识到，由于各部门间关联程度甚高，这样做会给其他部门带来一些不便与变化。为了避免其他部门的经理做出不利于变革的举动，他同每个经理一一谈判，并分别签订了书面协议。协议中明确列出了这些人会在何时得到怎样的回报，以及在变革过程中他们应该为此提供哪些支持。后来，每当其他部门的经理对变革或变革流程本身表示不满时，他就可以亮出这些谈判协议。
如果某人显然将因变革而蒙受损失，而他的抵制力量又不可小觑，那么此时采取谈判的方式就尤为合适。签订谈判协议可能是避免重大抵制行为的一种较为简单的方法，但它也像其他一些方法一样，可能成本较高。而且，一旦管埋者明确宣布他将来采取协商谈判的方式来防范重大抵制活动时，往往就会面临他人借机敲诈的风险。
操控和拉拢 有时候，管理者还会来取一些隐蔽性的手段对他人施加影响。也就是说，使用操控的手段，仔细甄选所用信息，刻意安排事件发生。
操纵的一种常见形式就是拉拢。将某人拉进改革的阵营，通常包括在变革的设计或实施中为他安排一个称心的职位。而拉拢一个团队，则需要让它的一位领导者或它所尊敬的一位成员，在变革的设计或实施中担任关键角色。不过，这和前文提到的参与流程不一样，因为变革发起人开不需要被拉拢者提供建议，只不过是希望得到他的支持。例如：
■ 在一家大型的多元化公司，一位部门经理邀请公司的人际关系副总裁（他亦是总裁的好友）帮助自己和自己的骨干员工诊断部门目前面临的一些问题。由于副总裁的工作很忙，在大部分的信息收集或分析事务上都无法亲力亲为，因此，他对诊断结果的影响是有限的。但是，由于他仍出席一些重要会议，因而对团队的诊断结果和解决方案都能给予支持。这种支持非常重要，因为总裁至少在一开始并不喜欢他们提出的某些变革想法，但是，在和人际关系副总裁沟通后，他打消了阻止变革的念头。
在特定的情况下，拉拢可能是争取个人或群体支持的一种成本较低和简单的方法（例如，它比谈判的投人少，比参与的速度快）。不过，它也存在着缺点。如果被拉进改革阵营的人们觉得自己被利用了，受到了不公正的待遇，或者认为管埋者没说实话，那么他们就可能做出非常消极的反应。许多管理者费尽心思拉拢下属，想让他们产生参与感，可下属反而抵制得更加厉害，还不如不去拉拢他们。除此之外，拉拢还可能带来另一个问题——因为被拉拢进来的员工也许会运用自己的能力影响变革的设计和实施，反而让组织的利益受损。
其他形式的操纵也有缺点，有时后果甚至更为严重。如果感觉被欺骗或者被隐瞒了真相，大多数人可能部会做出负面反应。此外，如果某位管理者因善于操纵而名声在外，那么他使用培训与沟通、投人与参与等手段的效果就要大打折扣了，甚至还会因此而自毁前程。
然而，管理者的确可以成功地操纵他人，特别是当其他所有策略都无可行性或一一失效时。比如，当没有其他方案可以选择，没有足够的时间对员工进行培训、让他们参与变革或为他们提供支持，也没有权力或其他资源进行谈判、强制或拉拢时，那么，管理者就可以动用操纵信息渠道的手段来制造紧张气氛，让大家感觉危机己迫在眉睫，只有实施变革才能力挽狂澜。
明示和暗示的强制 最后，管理者常常会以强制性手段应对抵制。他们以剥夺工作或升职机会等为威胁，或明示或暗示地警告抵制者。或者干脆解雇或调走他们，以迫使大家接受变革。就像操纵一样，使用强制性手段也很危险，因为人们难免会对被迫进行的变革产生强烈的憎恨。但是，当变革势在必行，而目前无论以何种方式推出变革都不会得到支持时，诉诸于强制性手段可能是管理者的唯一选择。
在成功的组织变革中，管理者往往都巧妙地应用了上述方法中的几种，只不过组合方式不尽相同。但是我们还是能找到成功变革的两个共同点：首先，管理者在采用这些方法时都能敏锐地洞察自己的优点和局限性（参见副栏：“应对抵制的方法”）；其次，他们能够现实地评估形势。
应对抵制的方法
管理者最常犯的错误就是不能审时度势——面对不同的情况，只会使用同一种或有限的几种方法。存在这一问题的管理者数不胜数，无论是经常强迫员工的顽固老板，以人为本、鼓励员工参与并提供支持的管理者，还是常常操纵和拉拢他人的权谋型领导，重视培训和沟通的知识型管理者，以及总想借助于谈判解决问题的律师型管理者。
管理者容易犯的另一个错误，就是在实施变革时毫无章法，走一步看一步，而不是经过深思熟虑制定一套完整的战略。
战略的选择
在进行组织变革的过程中，管理者可以根据变革开展速度、预先规划的工作量、其他人的参与以及对不同方法的倚重程度做出明确或者隐性的战略选择。而根据成功的变革经验来看，这些战略选择不仅需具有内在的一致性，而且还要与一些关键的形势变量相适应。
管理者可以将可供选择的战略视为战略光谱（continuum）的组成部分，这会很有帮助。（参见副栏：“战略光谱”）在战略光谱的一端，变革战略要求的是明确行动计划、迅速实施变革，而且根本不需要其他人的参与。这种战略力求扼杀任何抵制，但在极端的情况下，反而会引发强硬抵制。而在光谱的另一端，变革战略所要求的变革速度则大大降低，计划的制订不必很明确，而且除了变革发起人之外，还要让大量的人员参与进来。这种战略的目的是将抵制的力度最小化。
管理者在战略光谱中的选择越靠左，就越容易动用强制性手段，而使用其他方法（尤其是鼓励参与）的可能性也就越低，反之亦然。
如果组织变革所依据的战略脱离了内在的一致性，往往就会埋下问题的隐患。例如，在事先末制订明确计划的情况下仓促实施变革，就会遭遇许多意想不到的问题，导致变革停滞不前。如果变革牵涉众多人员，但实施又过于匆忙，那么往往不是半途陷入僵局，就是导致大家的参与热情降低。
形势因素 我们应该从战略光谱的哪个位置上选择战略呢？这取决于四个因素：
1.预期的抵制类型及其力度。在所有其他因素不变的情况下，预期的抵制力度越大，消除抵制的困难也就越大。此时，管理者要尽可能到战略光谱的右端去挑选战略，以减轻困难。
2.发起人和抵制者的地位对比，尤其是权力的对比。发起人相对于抵制者的权力越小，在战略光谱上的选择就必须越靠右。相反，发起人的地位越高，向左方移动的空间就越大。
3.掌握着设计变革的相关数据以及实施变革所需能力的人。发起人越是预计到自己将需要其他人的帮助（包括信息和投人方面）来设计和实施变革，就越是要向战略光谱右方移动。获得有用的信息及帮助需要时间和其他人的参与。
4.涉及的风险。倘若短期内无法改变当前局面，组织绩效和生存受到威胁的风险就会越大的话，管理者就越需要向左方移动。
忽略这些因素的组织变革将不可避免地遇到问题。比如说，某些管理者常犯的一个错误，就是在尚未掌握正确设计变革所需的全部信息时，就仓促发起变革，而且极少让他人参与。
除了上述这些因素，管理者要在战略光谱上选择适当的战略，还需有经济和社会利益的考虑，因而最好尽可能选用靠近右端的方法。强制变革无论是从短期还是长期来看部可能带来过多的负面效应，而运用光谱右端战略的变革则常常会对组织及其成员的发展产生有益的影响。
然而有时候，意欲进行变革的管理者就算了解这四种因素，也无法做出令人满意的、明显的选择。比如说这样一种情况：管理者虽然认为组织需要变革，然而他的权力却弱于变革所牵涉的那些人。可是，如果不能立马进行变革，组织又将面临严重后果。显然，此时管理者会左右为难。在这种情况下，如果这位管理者由于某种原因无法获得更多权力，他就不得不选择妥协战略，而且今后的日子也不会好过。
对管理者的意义 在组织变革行动中，管理者可以通过以下方式提高成功几率：
1.进行组织分析，确定当前的形势、问题，以及导致问题产生的可能原因。在分析中，管理者应该明确问题的实际重要性，以及应以怎样的速度解决当前的问题，从而避免将来出现更多变故，并列出大体上所需的变革类型。
2.对那些与开展必要变革相关的因素迸行分析。这项分析应重点关注的问题包括，谁可能抵制变革，为什么要抵制，力度多大；谁掌握着设计变革所需的信息，谁的合作对于变革的实施必不可少；在权力、信任度和日常互动模式方面，发起人和其他有关各方的地位对比情况如何。
3.根据以上分析选择一项变革战略，明确变革的速度、预先规划的工作量，以及其他人的参与程度，并制定出用于不同个人和群体的特定战术。另外，战略也需具有内在的一致性。
4.对实施过程进行监控。无论管理者最初在选择变革战略和战术方面做得如何出色，在实施过程中总会出现意想不到的问题。只有对整个过程迸行严密的监控，才能及时发现这类问题，并采取明智的应对措施。
当然，人际关系技能是管理者推行变革的关键。但是，即使管理者拥有最出色的人际关系技能，也无法弥补因战略和战术选择不当而造成的损失。在一个瞬息万变的商业世界中，变革执行不力将导致日益严重的后果。
