对于初学情境领导的学员来讲，在实施领导行为时，往往较难把握好工作行为和关系行为的尺度和二者的转换过程。有时许多优秀的团队和组织的管理者、领导者平时的管理和领导过程二者己经使用得非常好，可需要用情境领导的方式来梳理总结时，就感觉二者的拿捏分寸不好把握。上篇我们重点说明了工作关系是实施管理领导行为的第一步，此篇我们的重点讨论是关系行为的尺度把握技艺和在实际工作中我们如何运用。
关系行为一般是以领导者和被领导者进行双向或多向的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、积极反馈。单凭这两行书面的文字大家理解起来很费力，而且很抽象。
比如：问候、点头认可、定期谈话、表扬、工作参与、资源支持、工作之外的交往、过年过节的问候和走往等等。上面列举的关系行为，大家肯定都是在经常用，但用的时间、场合、对象、方式方法上则有不同。
我们回顾情境领导模型，当我们己对任务进行明确细分后并确定了完成任务的责任人后，就得施加领导行为了。针对R1、R2、R3、R4，我们对应的领导行为有S1、S2、S3、S4。其中需要明确加强关系行为中有R2、R3，领导需要使用S2、S3。即当下属或被领导者表现出有意愿没能力，有能力没意愿时，我们领导者就需要对其进行推销式和参与式的领导风格。这时对领导者来讲，最难把握的是如何主动掌握关系行为的尺度和频率。当下属是R2有意愿没能力时，关系行为会被视为一种激励和支持的行为。当下属是R3有能力没意愿时，关系行为有时会被误解成“会哭的孩子有奶吃”，可能是解决了当事人的问题，但对团队其他成员来讲，会引起负面示范作用。因此，有些领导风格倾向工作行为的领导，就不太爱用关系行为。
其实当领导管理工作中，遇到下属对关系行为要求很高时，我们的管理领导者可以在时间、场合、方式方法上入手。如：针对比较稳定团队中的老员工，交待的工作有时很顺畅的完成，有时若遇到老员工积极性不高，完成的效果一般化或略差于要求。此时作为领导管理者如何办呢？首先领导者需要对老员工没有达成任务要求的原因进了解，绝大多数情况下老员工是有能力完成任务。能后就得分析老员工意愿方面的因素，了解清楚具体影响意愿的因素如：个人情绪、家庭、同事、资源、内部公平等原因。接下来才是施加领导行为，通常我们会建议如果偶尔或者其它也会有类似的小频率现象，可以不作重点提出，只是在一般性的工作总结会提出，并给出防患的方法。若在一段时期内，出现的频率适中，领导者则需要具体了解情况，先采用工作行为方式来现场给出防患的建议和方法，再采用关系行为来解决老员工内在的问题如个人情绪的根源，家庭、同事、资源、内部公平等等。若是老员工一段时间内，出现的频率很高。步骤是，先了解相关背景因素后，直接采用关系行为，找到他做个别谈话，深层的了解他个人对领导本人、公司、团队的看法，及有无个人家庭和生活上的因素。若无个人家庭和生活上的因素，则老员工属于工作中的无意愿原因。接下来就可以采用工作行为，如按照相关规定处理，在尊重老员工本人同意的情况下换岗或轮岗，个别极端方法可以劝退。
作为一名优秀的管理领导者无论自己倾向于哪种领导风格，都要意识到关系行为是一种人际关系交流的润滑剂。我们每次实现绩效目标，或多或少的会遇到各种各样的困难，此时关系行为除了起到互动交流作用，还有了解下属的工作能力，更有助于现场辅导顺畅进行。而且对营造团队中的愉悦工作氛围有促进作用。
