在政府职能和社会道德范围内，企业是否具有管理员工的职任和义务？具体的责任和管理的内容是什么？哪一部分属于企业内哪一部分外延至政府或社会？明确的边界在哪里？力智融合在进行中层管理落地实施的过程中，面对企业内部员工如何做好这方面的管理，通过细胞结构达到和谐社会的建立时，对这一片领域有着自己的理解和思路，引出来并贯穿到管理落地中去，或许会让我们的企业在经营所处的政治和社会生态环境中更清晰更自主。
来看三个现象：1、员工在工作过程中发生打架、斗殴、盗窃等事件。2、员工向其他员工借贷不还甚至逃跑。3、员工在企业内品行败坏充当第三者破坏别人家庭或者作风随意泡妞把马——这些情况，每个企业都会发生。从客户对象那里搜罗相关制度、政策等文件都会发现，极少数的企业对这些方面进行了简单的规定和管理，更多的企业知道但无从下手进行管理，常常一句“这是员工之间的私事儿”或“报警，公安机关来处理”了之。事态往下走后又会发现什么呢？政府职能部门会依据法律法规进行相应管理，却解决不了那些空白范围内的问题，以及社会道德层面约束的私人关系更是无法界入，在出现法律事件后，还会追责企业“管理不善”之责。原本以为能够被甩到政府或者社会层面去解决的问题，其实不然，来来去去的这些回合中，企业管理工作被拖入事务，经营也会被影响，那么，这中间到底是些什么呢（参考上图）？
首先，法律层面、道德层面、生态层面都要求企业具有管理员工在社会生态中的衍生职能。这些衍生职能透过企业对员工行为、道德、文化方面的管理进行履行——看起来是可以解决上述例子，可当这些事件发生后，企业仍会手足无措、方法不当、权力不够。
其次，企业主对待这些问题的认知和态度，会直接决定中层管理对待这些问题的方法和权力。比如企业主不愿意面对“员工自律性”就是个假命题的问题，其实就是在主动放弃责任和义务。这种认知和态度通过企业文化、规章制度、思想教育、行为规范直接触碰到中层管理时需要加持的各种职能权力和边际权力。
再次，中层管理者在面对这些问题发生时，往往“着相”于“处理的经验”——经验主义的错误在于没有依据的标准和执行的方式界定，所以在其奔波疲惫的处理这些事务时还会被企业主认定为“能力不足”——我们为中层管理者实在喊冤。认真这种边际职能和社会职能很重要，你可以通过企业文化的建设、制度的拟写、思想教育、行为规范以及事件进展过程中的强势介入而站好中层管理的位置，让员工服你，让组织更清晰。
最后，员工需要认识到，隶属于某一“组织”时，不是一句“就要受组织管”那么简单。而是要认识清楚这个组织到底要“管”的是什么！日后若出现“凭什么你们要管我这个”时，还有得拯救，不然就注定是那种“死而不自知”的作死做法。何况，企业组织越来越多的建立起“法务”进行普法教育，作为员工有多少认真学习领会了呢？中层管理者又是否清楚认知到“法”不是管你个人，它通过上述职能的渗透已经到了你的身边需要你去运用它来管理员工和组织呢？
社会生态的形成是每个组织、每个个人的构成，通过责权利、义务等等要素结合在一起，大家（特别是中层管理者）要明白，它们相互影响着。作为中层管理者，面对政府职能和社会道德形成的生态体系下边，要把管理落地让员工成长使组织受益，就只有肩负“直线权力”、“职能权力”、“边际权力”三权合力运用，加上PRISM（棱角管理），让管理落地。否则，企业就可能取向于建立“边际组织”来完成这些管控了——事实上企业已经建立了很多小组来解决这些问题——凡是必要的事，都需要花成本！凡是没必要的事，都需要花更多的成本——必要与不必要，本身就是大家的主观认知。
所以，力智融合在致力于中层管理落地实施的过程中，始终坚持从人和组织的角度出发，找到落地的通道。如果你认为有些道理，可以实践，就去实践吧。在实践过程中遇到任何的问题，都可以私信我们。认同本文的，请收藏、转发。
