中层管理团队的平均水平可以判断出一家企业的竞争力，以及企业主的胸襟和气魄。
——当然，矛盾的是这往往与其营利水平并不直接相关。
原因在于，企业的利润是由企业外部的因素决定的，利润只是结果，是检测团队努力的指标和绩效。再往严重点了说，创业型的小企业常常会有一群抱着“理念与激情”而共同努力的文艺青年，不能不说他们很有干劲，很有想法，很有创业氛围，可惜的是，企业和团队的努力只存在于具体的目标、工作方法、执行力方面，那些晚上坐在大排挡或咖啡馆里畅谈明天的辉煌的团队，成功与否已经是你们在营销和创造客户方面已经确定的。
特别是不要为了自己的工作成果而欢呼雀跃、自满高潮——市场和客户才是你们让大家值得尊敬的唯一要素。
就这么残酷！力智融合这两天参加了甲、乙双方业务洽谈的全过程。对中层管理团队的核心竞争力体现作一些归纳，来体现企业管理的文化和企业主的胸襟与气魄。
1、团队就战略实现而各自承载部门竞争战略——每位中层都在自己负责的版块管理工作中定位到业务的核心竞争力，并为之进行目标的确定和绩效的设立；团队成员非常清楚本部门的核心竞争力的服务对象不单是内部的部门间，时刻直接指向于为终端客户能贡献什么力量；通过具体的工作流程和管理工具，将业务在本部门内流通和改造时赋予部门资源的基团——让客户一看就知道这是经历过了“某部门加工”了的产品（有些企业无论是服务还是产品，在企业内部转一圈后无法带上该企业的特点）。
2、团队为实现目标而分解任务并能复盘到整体目标——中层管理者在实现战略的过程中，通过目标分解，按照《预算编制案》制定预算，并充分理解财务指标、业务指标、管理指标之间的逻辑关系，将具体的指标维度投射到各个关联版块中去（如销量指标有财务收益要素、有人员配置要素、有成本构成要素、有市场占有率要素等等），这是第一步。更加恐怖的是乙方企业的中层管理者还能在关联版块中就具体要素进行再次的分解，合理运用到管理手段中去（如为了实现这些关联指标，绩效管理直接承载预算管理，确定红线目标、必达目标、期望目标、超越目标）；如此种种，管理就不再是办公室里说说而已——中层管理者要全面领会并实施这一项，重要的办法是通过复盘来让其明白管理和运营之间的关联，打通大家“苦口婆心”也难以做到的意识沟通和道理讲解。
3、团队为客户着想就得建立全面知识体系——各部门之间常常互为客户，首先就要求彼此深知业务，力智融合在这个团队中发现，他们不是一定能彼此深知具体的工作方式和内容，但一定非常清楚另一个部门的工作输入和工作成果，并准确的为其提供工作输入，利用工作成果。这不是意识上的认知，而是透过企业外围市场和客户的需求导入到内部工作流程和工作成果打造而带来的。大家都在某一时刻“代表”市场和客户对业务流程进行审视并对产品或服务给予加工——甩锅？不存在的，因为你“加工”的内容决定的是市场和客户的需求，不是隔壁财务或行政的要求。
4、团队为数据口径统一作出努力——企业信息化和数据化运转的客观事实让我们更加清晰的接近“业务”本身的内涵。中层管理团队无一不对此进行分析和投入，彼此之间不是讲解管理的道理和工作方式的差异，而是将目光汇聚到业务所带有数据口径中来。比如人力资源的人效分析是为了产能和定额的确定，财务会就此确定成本和生产力，市场会在生产力的效力范围内投入资金，销售或生产会为订单的数量而规划工艺工序——企业根本职能中的营销和创造客户所需要的数据指标都将通过数据链条得以分解和重组，让努力更加直接。最大的好处是——沟通成本低。
5、对待错误的态度更加开放和包容——战略的承载、目标的分解、知识体系的构建、数据口径统一而做的努力，都找到内在的联系，就容易让中层管理者找到错误的根本原因（或者直接将错误已经最小范围的控制在了部门内部）。高管和企业主为啥光火？不是知不知道原因，而是“没有办法搞清错误的原因而带来的恐慌和无力”。中层管理者也不会因为未知而造成无奈进而影响管理的视野和运营的手段。
