导读：面对2020年“百年之未有的大变局”，组织如何应对挑战？激发管理层和员工的激情是很难的事情，一个组织如果需要保持长久持续的活力，就需要关注四个问题，并不断进行组织变革。
不管企业处于什么样的环境，在组织维度上，它始终面临着两大挑战：
1.组织能不能适应不断变化的外部环境？
2.组织内部能不能保持旺盛的激情？
在这两个挑战之中，内部激情更为重要，是组织管理的根本。
但是激发管理层和员工的激情是很难的事情，一个组织如果需要保持长久持续的活力，就需要我们不断地进行组织变革。
在保持内部活力这一点上，我认为华为的案例是值得我们大家学习和研究的。华为的最强之处就在于它具有强大的自我驱动，这种自我驱动的力量，不断推动着华为进行组织变革。
以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定企业是否能够保持长久活力。
01 让组织一直有危机感
持续领先的企业为什么强大？因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。
任正非说他十几年来天天思考的都是失败，没有成功过；比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天；张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰；俞敏洪有危机论，说新东方走到现在，再不变就得死。
当企业的发展速度达到稳定，成长变为常态，看起来一帆风顺的时候，恰恰是需要提高警觉的时候。对于持续发展、不断扩展规模的组织而言，敏锐的观察力和随之产生的危机感，都是十分重要的。
一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。
1.危机意识的关键是高管团队
从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。
高管团队时刻都不能掉以轻心，要让公司这个机体时刻保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界的状态。这种感觉和状态，会让组织始终「年轻而有活力」。
2.基层需要有安全感
因为基层没有能力对企业成长负责。我希望管理者对基层好一点，基层就能相对稳定一点，能得到更多安全感，得以被尊重，因为组织所有短期效率都来源于基层。
如果管理者让基层一直有危机意识，让基层活不好，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。
02 打破平衡
打破组织平衡有两种方式：
一种是已经到了不得不打破的时候；
好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。
我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件。诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。
就我自己而言，我要是不愿意打破原有的平衡，相信我可以过得很好。舒舒服服地当一个教授，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。
但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。为什么我要放弃安稳的生活重新回去帮助新希望六和转型？那么大一个组织，又遇到了未知的挑战，我凭什么那么自信能够成功？
因为我非常崇尚体育精神，我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。
体育比赛可以说是伟大的「发明」，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。
就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏纪录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。
可惜很多人不是这样看待。一个运动员当冠军的时候，大家就对他好，但是他接受身体现实、放弃比赛的时候，就有人对他不好，这说明我们大多数国民还不具备真正的体育精神。
其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己来打破。
从操作层面讲，推进变革是比较容易的，你只要不断表扬就行了。
但是，变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。有没有完美的结果，我们不要过度追求。
就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。
所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。
2013年-2016年，我曾经带领新希望六和进行彻底的转型，要求组织转型和业务转型同步做，当时给自己的压力很大，限定在三年内完成。
在进行前三次大的组织变革过程中，所有的同事都很痛苦，甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。这都是组织变革必须承受的代价，到第四次时我的同事就觉得很正常了，甚至问我什么时候进行第五次。
第五次组织变革完成之后，企业已经成功转型，我就卸任了，后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》，对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。
如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，能包容变革，这个组织的生命力就很强。
04 强大的坚持信念
变革的过程不可能是一帆风顺的，势必遇到来自组织内外的双重阻力。
一方面，变革受到来自组织惯性的阻止，这种惯性的力量严重制约着组织做出改变。
另一方面，变革会受到利益冲突者的反对。自我改变的过程势必会调整各项利益，威胁到一些成员已有的利益状态，难免会引发一系列的冲突。
此外，变革受到变革风险的阻力。组织自我改变把确定和已知的东西变得模糊和未知，加之改变结果的未知，会进一步降低成员对自我改变成功的信心。每个人都有理性规避风险的倾向，成员从抗拒、怀疑、尝试进而接受是一个漫长的过程，它们都将给改变的实现带来障碍。
意识到自我改变会有阻力是开展变革的第一步。诚然，变革会带来冲突和动荡，会对团队的人际交流和合作产生负面的影响，但不能因此忽略它从更大程度上为组织带来正向的影响和力量。阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。
要进行变革，还会有当期利益损失，所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板武断，反正就是要变，十套马车来也拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。
在阻力面前，组织不仅需要有强大的坚持信念，而且要把坚定的信念和乐观的心态传递给组织成员，做到既不会因为变革的模糊性拒绝变革，更不会因为存在妨碍的因素而放弃变革。
更重要的是，领导者有确信的乐观心态，相信变革的牵引力量，相信团队的力量，相信自己的力量，并且把这种坚韧和信心传递给每一个为之付出的人，成为共同推动共生变革成功的信仰。（本文完）
