下面所说的情景，相信大家都很熟悉。经理人一连开了几个月的会，紧锣密鼓地讨论公司的竞争态势和方向。他们设立委员会和次委员会，进行各种调查，有时还请来顾问。接着，锣鼓震天价响，公司领导人宣布新策略。
一切就此画下句点。
如果公司找不到人，如果公司找不到适当的人来落实策略，再高明的策略，也会胎死腹中。
那些冠冕堂皇的言论其实一无所用。组织知道哪些人举足轻重。指派这些重要人员领导新策略，它才会起飞。
我们首次宣布力推产品服务的时候，所有动力系统事业的工程师马上有所反应，想搞清楚状况到底是怎么样。毕竟，他们进入奇异，是因为想要打造体积最大、动力最强、最具环境意识的涡轮机。突然之间，有人告诉他们，为他们的“巨作”提供服务的人即将粉墨登场，一跃成为明星。
他们百思不得其解：服务人员不就带着油壶吗？
虽然工程师听过上面的人讲话，却不以为意。这事不足为怪，因为服务一向被埋在现有组织的某个角落。
我们是怎么做的？我们最后找来火车头业务的工程主管里克•阿提嘉斯（Ric Artigas）博士，要他领导P & L单位，这是一个独立的新单位，专门负责动力系统的服务业务。阿提嘉斯在司里备受敬重，因此这项人事调动可是个活生生的讯号。就任新职的他，延揽动力系统单位一流的工程师没什么困难。他需要这些人才设计复杂的涡轮机升级软件包。
这套服务策略持续推行。2005年，阿提嘉斯创造的营业利润可望接近25亿美元，差不多等于1997年他上任时的营业收入。
推行策略也需要量才任用，适才适所──其间的搭配往往端视业务的商品化程度而定。不用说，你无法把人定型。优秀的人才总是多才多艺。不过，我还是必须指出，基于各人的才能和个性，有些人待在商品型的业务比较能够发挥所长，有些人则在高度差异化的产品或服务上有更好的表现。
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