考核不是只考核某几项,而是要进行全面的、综合的考核。一个人有所长,必有所短,但事实往往是“千里之堤,溃于蚁穴”,只要有一点小差错,就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个项目的考核方式,往往造成很多虚假现象,也就是说,当你只考核某几项内容的时候,下属就专门应付这几项内容,其他的不管。
案例
让干部来负责
某新任大学校长开会时宣布了一项制度,告诉其下属的所有干部,校长只是法定的代表,实际的负责人是总务处处长。以后,教务方面的事情唯校长是问,其他的如财务纠纷、法律问题等均由总务处处长负责,就算坐牢也是总务处处长去坐,和校长没关系。
总务处处长一听这话,脸都黑了。散会后他就问校长,是不是打算把他换掉。校长告诉他,这是对他的支持。如果校长承担所有的责任,总务处处长工作时就不会用心,他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨细都过问的话,就表示不信任总务处处长。这样,早晚会出纰漏。改由总务处处长负全责后,他就会很用心,这样校长就可以轻松了。所谓策略,就是加强大家的责任,而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略:大事情,大过失,由高层主管承担;部门经理要负部门的责任;小事情由基层主管负责;总经理要对公司倒闭负责任,而公司没有倒闭时,其他主管就得负责任。
千万不要把责任往自己身上扛,你有责任,其他的人就没有责任。有很多领导,生平只做三件事:
第一,千方百计要证明他的干部是白痴。
第二,忍不住自己要表现,抢干部的功劳。
第三,把所有的责任都扛在自己身上。
这是大错特错的,他做了领导最不应该做的事,而领导应该做的是以下三件事:
第一,保证做我的干部有饭吃。
第二,不断地成长。
第三,让正确的人做正确的事。
做了这三件事,领导就可以轻轻松松地考虑将来,这才是你的工作重点。
所以说,当领导的要懂得考核的策略并将责、权移交给干部,而当干部的要懂得明哲保身,有了权力以后更要小心翼翼。如果领导买一部奔驰,你去买一部跟他一模一样的,就知道什么叫自掘坟墓了。这是很现实的问题,因为我们每天都在接触这些实际的东西,所有的纰漏都是由小问题导致的。我们不会拿着刀去杀人,也不会明着把公司的钱拿回家,凡是很明显的错误我们都不会犯,只会犯小错误,但是我认为,“大错不犯,小错不断”更可怕。
《中国式团队》:第2章领导者应有的管理艺术:修己安人是根本的素养严管勤教是领导的责任
《三字经》里有句话:“子不教,父之过;教不严,师之惰。”这句话用在企业里再合适不过。
现在有些家庭对孩子过于溺爱,疏于教育,直到孩子犯了无法弥补的过错,才悔之晚矣。其实,这些都是可以避免的。中国古时候称自己的父母为“家严”、“家慈”,是很有道理的。夫妻两个人,父亲要做“黑脸”,对待孩子严一些;母亲要做“红脸”,对待孩子慈爱一些。父亲严厉是帮助母亲管教孩子,母亲一旦管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人:“你再不乖,你父亲回来你就知道后果了!”母亲可以随时出卖父亲,但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说:“你母亲告诉我,你今天做了哪些坏事……”这样就完了,孩子会认为别人都是不可信任的,在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩,小孩一听,自己也犯了同样的错,庆幸父亲不知道,自己偷偷改掉,免得受惩罚。这样,一严一慈,孩子才能健康愉快地成长。
在企业里也应如此,基层干部要“柔”一些,高层干部要“凶”一些,因为基层干部与员工接触的时间比较长,太凶了,就会让员工反感。如果员工受了委屈,基层干部要会安慰员工,让员工感到自己和他们是同一条战线的。
领导对员工严管,是一种责任。所有的员工、干部都是把他们一生中最宝贵的时间献给你,如果你没有好好教育他们,就是不负责任,误人子弟。
中国人讲人性管理,讲中国式管理,绝不是说马马虎虎地管理,大家混日子,敷衍了事。这样做,害人害己,对待员工一定要严管。只有严管还不行,还要勤教,不教而管,就是虐待。
领导千万不要随便惩罚员工,如果员工做错,就惩罚他,你只是在发泄自己的情绪。员工第一次做错,要慢慢说明他为什么错了,会产生怎样的后果,该如何补救,怎么改,这就够了。如果员工第二次犯同样的错,就不要轻易放过他,但是也不能太严格,毕竟只是第二次犯错。这时,领导要告诉他,再一再二不再三,如果有第三次的话,后果自负,因为那时所有人都不会原谅他,而不是你不原谅他。这样做,就会渐渐形成一种风气,员工也知道了有错必改。
惩罚应针对屡犯者,而不应针对初犯者。初犯就受到重罚,那就没有人敢做事了,因为多做多错,不做不错,多一事不如少一事。大家都无所事事,这个企业如何能发展?
逐渐放手才能培养干部
一个人到底是圣贤还是凡人,关键在一个字——“无”,“无”的程度高,他就是圣贤,“无”的程度低,他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人一样,一辈子老在“有”这个层次打转的,其实很可怜,就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领导,身心疲惫,你要权力干什么?你认为“有”就有,你认为“没有”就没有;人家尊重你,你没有也等于“有”,人家不尊重你,你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”,是如影随形的,是永远并存的,不可能割裂的。
一个领导在创业初期,确实应该亲力亲为,带领大家一起奋斗;但当企业走上正轨后,领导就要逐渐放手,将权力移交给干部。这就像教小孩走路一样,当一个小孩蹒跚学步时,你扶着他,他才敢走路,如果你一开始就撒手不管,小孩就会摔跤,以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了,就要放开手,让他自己去尝试,如果此时你还不放心,还要扶着他,那他一辈子都不会走。
管理员工也是同样的道理。一开始,领导要带着干部,教会他们怎样做,否则是不负责任的,领导的责任是保证干部能够完成工作。干部成长到什么程度,你就放手到什么程度,这个“度”要自己去拿捏。
“无”不是什么都不做,而是做到合理的地步。很多领导都是从“有”开始的,所以舍不得放权,或担心干部做不好,这样一生占有权力会很辛苦。刚开始,领导要样样做给干部看,因为你有经验,知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部后,就要逐渐放手,让他们自己去尝试,而你自己得抓紧时间充实自己。干部成长了,你也得成长。当你的干部不太相信你,或者他们给你提出很多意见,或者你交代的事他们推三阻四,甚至玩点花样,你就应该明白问题出在你身上,要从自身找原因。老是责怪别人的人,是不可能成长的,而随时检讨的人,才会不断提高。
其实,人生就是从“有”到“无”的过程,人一生下来就开始“有”,到死亡以后就变成“无”。领导者要体会到这一点,从“有”慢慢修炼到“无”。在“有”的时候,你会不断成长,越来越好;当你过了40岁之后,腿没有力气、眼睛模糊、牙齿松动、头发掉落,你就应该进入“无”的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话,就会折损寿命。就像孔明一样,他是智慧的化身,且一生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为,就连处罚士兵20军棍这样的小事都要亲自过问,生怕别人处理得不公正,结果劳累过度,英年早逝,给蜀国带来了致命的打击。
一个人有目的地去做,他是不积极的;当一个人没有目的,还继续做,才是积极的。所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有,“无”不是任何东西,但是可以变成任何东西,这就是“无中生有”的真谛。
职位越高的人,越应该做无形的工作;有形的、具体的工作,要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作,伤脑筋谁看得到?但是伤脑筋是有作用的,想想这个人为什么不高兴,怎么抚慰一下;想想那个人是不是太嚣张,怎么牵制一下。这些都是无形无迹的,写工作报告的话根本就写不出来。