留人比招人更重要
进入21世纪，随着通用电气、摩托罗拉、微软、IBM等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，一场外国企业与中国本地企业的人才争夺战也愈演愈烈。一些跨国企业的人事经理认为，留人比招人更重要，而建设良好的企业文化是他们网罗人才、留住人才的制胜法宝。
流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人。此外还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。
如果我们将企业因员工流失所增加的成本列出来，逐项核算，一定会令你大吃一惊：
（3）职位空缺时公司所丧失的商机和造成客户不满的成本；
（4）找新人所花费的投资和约谈新人要花费的时间成本；
（5）企业培训新人以适应本企业需要所耗资金与时间成本；
（7）主管指导新人工作技能所花费的成本；
（8）新老员工交替期间的混乱成本；
（9）离职者带走原职位上的宝贵知识、技能和外围资源等，这是重要资本；
（10）如果离职者在外传播公司的负面口碑，更易影响企业形象和原有客户。
此外，具体到不同的公司，可能还有其他成本。
留住员工意味着节省成本、创造价值，这项工作对所有管理者都是一项重大挑战。管理者究竟应当如何留住人才呢？
走“人、民、众”的三和路线，增加企业对人才的吸引力
我们先来看一个故事。傍晚时分，下起了大雪，甲和乙两个牧羊人急忙赶着羊群回家。他们都惊喜地发现，自家的羊群数量都多十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回家来了。
甲想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。
乙想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊，于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天雪过天晴，风和日丽，是放牧的好天气。甲怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。乙则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
又一个风雪交加的夜晚，乙的家羊又带回了十几只野山羊，而甲的家羊连一只野山羊也没有带回来。
甲对自己的家羊大为不满，大骂它们无能。骂得久了，一只老家羊战战兢兢地对主人说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到这里来呢！”
不少企业在人力资源的开发和管理中，常常犯甲牧羊人的毛病。甲牧羊人因怕野山羊跑掉，采取了禁锢政策，结果是，其他野山羊也不敢到他家里来。以此推论，企业若要留住人才，取决于企业对待人才的态度，而留住人才的关键是事业上足够的发展空间和政策上的来去自由。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当员工一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会想“我受骗了”，接着就会辞职。仅靠硬性措施，即使一时留住了他们的人，也不能留住他们的心，到头来只会是一锤子买卖，竹篮打水一场空。
酒井正敬提出的经营指导方针是：“不一定要做大企业，而要努力做优良中小企业。”公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。
何为好公司？这是企业家们一直在探讨的问题。所谓的好公司的标准应该是这样的：唯才是举，重视权威，工作轻松，待遇丰厚，每年休假120天以上，其中有三次连续10天的假期，不使一个人闲置，公司里上上下下气氛明朗。其中内部气氛是否明朗是一个必不可少的条件。
日本有句话是企业决定于人。
具体说，企业的兴旺发达，取决于经理、中级职员和一般职工的素质。
“人、民、众”中的“人”是指优秀的经理，“民”是指优秀的中级职员，“众”是指优秀的职员。蒸蒸日上的企业，汇集了各类优秀的人才。人是最宝贵的，是任何东西也不能代替的。
人们通常都讲企业盛衰取决于“人、财、物”。不错，规模可观的厂房，漂亮的办公大楼，美观的研究室，以及购置这些东西的资金等，这些“财、物”固然十分重要，但如果不能很好地使用，它们只是形同虚设，对企业造成的只会是浪费！真正使这些设施发挥作用的是“人、民、众”。现代企业经营者为了使企业繁荣发展，最重要的就是企业要有人才，并做到人尽其才，才尽其用。
具体一点，企业的发展，首先要看经营者的水平。经营者首先应该增长自身的才干，要虚心听取别人的意见，尊重别人的想法，每做一件事要认真总结经验，扩大自己的视野，不墨守成规，在洞察自身及企业的实际能力后再力求发展。
而经营者的性格以开朗为佳。性格开朗的经营者麾下人才汇集，越聚越多；性格开朗的经营者，具有积极思考、奋发前进的动力，都是乐天派。优秀的人才与这样的经营者配合默契，愉快地工作，企业才能得以不断地发展；性格开朗的经营者将使职员觉得在这里工作大有希望。
其次，企业的盛衰还取决于“民”和“众”。“民”责任重大。创业者从自己的家庭中挑选接班人，对其进行英才教育，绝非难事。因为要教给他们的经营方法，是掌握在创业者本人的手里。真正困难的事情在于，如何稳定住接班人及中级职员，并使他们的聪明才干发挥出来，互相有机地配合。
企业不论是招收刚毕业的学生，还是采用从别的公司跳槽来的职员，都必须树立“人才投资重于设备投资”的信念。
总之，企业的“三和”经营就是优秀的经理、中级职员、职员各司其职，充分发挥自己才智，开发新产品，改造新技术，实施新的服务，并给这些产品和服务以高附加值，使企业沿着健康之道直通新的成功之巅！
以下是增强企业自身吸引力的一些建议：
（1）为员工制造升迁发展的机会。有这样一家财务投资公司，初级财务分析员在公司工作两年就可升为财务分析专员，而很多公司的升迁制度规定为四年。所以有些公司特别设计快速升迁特殊管道以留住有特殊才能的员工。
（2）在同事间营造和谐的人际关系。融洽和谐的人际关系能让员工在工作中享受到许多乐趣。
（3）实行弹性工作制度。有更大的弹性工作时间，弹性的工作时间可照顾到员工个人的需求。
（4）提升员工对主管领导风格的满意度。主管的领导风格是激励人心，而不是打击士气。主管的领导风格及技巧需要符合公司共同的价值，有些公司定期举办员工满意度调查及部门内举行部属对主管领导风格满意度调查，作为改善员工关系及主管领导技巧的手段。
（5）畅通沟通管道。公司内部各项沟通管道均能畅通。运用便捷的沟通方式来扩大员工与公司管理阶层的沟通，化解员工的怨气，减少以至消除员工离职的念头。
（6）创建一个良好的团队，把每位员工视为团队成员之一。在公司常常需要配合他人共同完成公司交付的工作任务，因此形成一个团队，团队对其成员有一定程度的影响力，往往影响员工的去留，团队也可能是劝阻员工离职意念最有效的管道。
（7）让员工拥有更多、更好、更公平的训练及自我发展机会。美国经理人协会访问352位不同公司的人力资源主管，何种措施是最有效的留才工具，70%的受访者认为海外受训、追求学位的教育补助、参与最新的科技或管理方面的训练对留才有帮助。
（8）提供公司薪资制度是公平的，与同业比较是有竞争力的。90%的受访者认为优厚的薪资福利是留才的最佳利器，这些人才资源主管在与离职员工面谈中获得这样的信息：员工渴望提高生活水平，包含照顾幼儿及老人的费用。
（9）使员工有成就感。在公司受到公开表扬会让员工有成就感，这种成就感很难让员工轻易离开。
企业管理者应该首先让员工感到公司对他的关注。这种关注既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括管理者要根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽的倾向。
有好几个员工对公司按部就班的工作模式很厌倦，甚至产生了换个工作环境的想法，而且这家公司的业绩走上了下坡路。
市场竞争的风云席卷着每个企业，没有一点感情。最为倒霉的是由于公司决策层的重大失误，几年来所创造的辉煌转瞬化为乌有，面临破产的危机。老板平时倒是对员工们格外关照，员工们也觉得在公司陷入困境时离开很不仁义，但考虑到自己的前途，有几个人还是手拿辞职信去找老板。
时值盛夏，酷暑难耐，但为省电，老总把自己办公室温度从24℃调到25℃，并且还特意在门上贴了一张条：艰难时刻，让我们从点滴做起。老总在会上也说：“困难如乌云，终挡不住太阳。为了节约1度的电量，大家进入我的办公室时，可以随便减少一件衣服。”
公司向来以严格规范的制度著称，从没有人能在进入老总的办公室之前随便脱去西服。
过了几天，老总发现没有一个员工脱掉西服。于是从自己做起，穿着随便了些，以让来汇报的员工放松心情。
几个辞职者来到老总办公室前，看到贴的纸条，不由震动了一下。他们进入房间，见老总穿得很随便，空调温度比以往高了1℃。
老总让他们先脱下外衣，有什么想法慢慢说。早已想好的理由，顷刻间风吹云散，他们都红着脸离开了办公室。
此后，他们一直被那1℃温暖着，大家从这微乎其微的1℃中看到了希望。
后来，公司走出了困境。员工们都说，是这小小的1℃温情感化了他们，使得他们将个人的命运与公司的命运紧紧地连在了一起，形成了一种强大的团队精神，战胜了公司面临的困难。
人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不至的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此，健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向IBM、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织1～2次度假，对核心员工的健康状况十分关照。除此之外，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。
3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。
这样，公司员工就可以很方便地做完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。
杜邦公司推行员工援助计划，即公司透过第三方咨询公司为员工提供绝对保密的免费个人咨询。包括职业方面、婚姻家庭、精神健康和心理、法律方面及个人理财方面。
下面是一些有效留人的招术：
（1）支付有竞争力的薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。
比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、什么样的福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着对自己待遇水平有一些不满意。
（2）以奖励留住人才。IT和电信等高科技行业是人才流动较大的行业，如何留住公司的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但制定具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，如“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚实时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。
物质和精神上的奖励只是诺基亚人才激励管理的一部分，更具吸引力的还在于公司为员工创造宽松的工作环境和广阔的发展空间。诺基亚的价值观和企业文化像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。
（3）关注员工对工作的满意度。要留住员工，提高员工的满意度很重要。如果他工作得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬；在员工升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业发展方面，注意透过培训让他们的专业技能得到提高。
美国3M公司总裁德西?德布莫认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪水。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的员工吸收到公司的“科学院”里来，全体同行到场为他喝彩。
（4）安排富有挑战的工作。核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。
因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。使工作富有挑战性的方法很多，比如可以透过工作轮换和工作丰富化来实现。
当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
（5）建立职业管理机制。在核心员工当中，一部分人希望透过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。
为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。
微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。
同时，为了使不同的职业部门之间形成可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行迎合了核心技术人才的需要，提高了他们的忠诚度。
杜邦中国集团有限公司总裁查布朗先生认为，作为“最佳职业经理”，应为员工提供良好的就业条件，关注员工的身心安全，使员工在公司能进行不断的自我发展，实现自己的价值。
（6）提供和谐的人文环境。要提高核心员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一般组织要提高管理手段的亲和力，就要将管理的触角延伸到员工的私人领域，透过人际交往增强凝聚力。
比如人力资源部要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；与此同时，要避免核心员工之间的过激竞争。对于核心员工来说，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所，因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，透过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心员工互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。透过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强核心员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。
让离职员工微笑地走
当然，企业即便使出周身解数，也难于留住所有的人。这时，对管理者来说也不要太遗憾、太难过，你还可以留住他的一些智慧，尽量挤出一些有价值的信息。临别谈话能够帮助你找到员工离职率高或士气低落的原因，能够暴露工作环境中存在的问题，能够使你获得加强管理的方法。曾在公司工作很长时间的员工能说出他们多年的经验，能帮你分析公司方针政策、工作流程、人事事务各方面的利弊。他们可能知道什么对、什么错——知道谁是团队中的无名英雄。管理者能够听取有价值意见的渠道并不多，临别谈话是其中之一。
临别之前，人们往往乐意畅所欲言，愿意说出自己，还有其他同事对管理层的看法。你所需要做的，只是提出合适的问题并洗耳恭听。
（1）让员工提前知道你准备提出的问题。提出两个问题，首先，围绕事实性的问题（例如：你在完成本职工作时是否拥有所需工具和必要条件？）然后转向不那么具体、难以衡量的领域，诸如士气和同事关系（例如：你如何评价所在团队的工作准则？）让他们相信你会认真对待他们的想法，会为他们的话保密并让员工考虑这些问题。
（2）让员工说说你和你的组织哪些方面做对了、哪些方面做错了。他们的看法有助于你的成长，你需要做好笔记，自始至终对他们的分析表现出极大的关注和真诚的敬意。这样，即使心怀不满，多数员工在讲述自己的情况和观点时也会保持礼貌。而且，一旦见你真心实意想听取意见，通常会敞开心扉。
（3）问问题最好不要有倾向性。在与员工的谈话中，不要主观臆断，认为员工离职前会利用这个谈话的机会与同事算旧账、发泄对公司政策的不满、告诉你公司导向错误或管理一团糟，所问的问题最好不要有倾向性。与其问不如不问。
（4）你对离职员工的意见表现出真正的兴趣和关注，还可以留下一个长久而美好的印象。员工离开时可能会对你的感觉好很多，这对你以后的工作有好处。在组织之外培养同盟军有助于你建立一个有用的网络。你还可以请离职员工推荐新的工作人选、供货商、顾问。想办法让离职员工说出他最尊敬的人——无论这些人是在组织之内，还是在组织之外。说出你在人员方面的需求，请求离职员工保持联系并在以后几周或几个月内推荐最出色的人选。
