竞争激烈的21世纪，怎样的企业才能最终致胜？什么样的人才最抢手？答案是：懂得运用检视分析手法，及早发现问题、找到获利关键的企业或个人。当谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、沃尔玛（Wal-Mart）、宝洁（P＆G）、美国职棒大联盟波士顿红袜队等不同产业当中的佼佼者，相继成功运用“检视分析”为企业带来巨大利益时，都只说明了一件事：21世纪的企业将以分析力决胜负！
分析管理的问题症结，绝对不是出在分析方法、信息可用性或是技术上。对于想要建立检视分析能力的业者而言，最大的挑战在于向前看，从找出界定最模糊、信息最少的问题着手；而不是向后看，专找最容易下手的、而且风险也最低的问题牛刀小试。
Thomas H. Davenport 与Jeanne G. Harris直指分析管理之所以窒碍难行，问题出在“人”这个要素往往凌驾在好的“点子”之上。企业每个阶层的领导或主管，都有义务将最好的点子，突破万难付诸实现。当公司在寻觅点子和进行检验调整时，企业决策者有责任在检视分析的过程当中，提出许多尖锐、令人不安、有时甚至会冒犯人的问题，以刺激更深层更真实的分析。然而，因为每家公司的员工都会奉承领导或主管，有时高级主管的见解缺乏缜密的思考，根本不值一顾，却照样能引起大家的重视或最后付诸实行。这时就需要千万当心，如何避免不够缜密的分析与“靠感觉”来决策，是决策过程中最重要的课题。此外，企业必须培养对事不对人的开放的氛围与决策环境，坚持以信息证据区分点子的好坏，来做决策。
举个例子来说，我常常在上课的时候，问企业主管们一个习以为常的问题，“顾客对我们投诉率的增加，会不会影响我们的营业收入？”几乎千篇一律地回答：“当然会！”那我就继续问下去：“顾客投诉率与营业收入之关系，是正相关的关系还是负相关的关系？”也几乎是一样的答案：“负相关的关系！”也就是说顾客投诉率越高，营业收入就越低的负相关关系。请问，这是有数据支持的判断，还是凭借感觉的结论？很明显，它多半是来自于后者，是凭借感觉的判断／结论。事实上，在许多先进的服务业做过的广泛调研发现，顾客投诉越多，营业收入越高，因为经过分析后发现，顾客之所以投诉，是基于对该企业的期待，也基于以后还要继续前来消费的意愿下所油然而生的消费要求（当然也不能想当然地认为顾客投诉永远意味着正面的希望）。在21世纪的今天，“如果没有顾客投诉，往往意味着顾客将选择的是‘离开’。”结论是，不经分析的决策，具有高度的不正确性与误导性！
再举些例子。在职业运动界挑选球星的时候，信息分析已经迅速取代由资深而高价的球探漫无目标的“慧眼识英雄”；优质的租车公司开始拒绝交通违规记录欠佳的顾客；航空公司的补位班次不再提供给常客，而是针对票价利润最高的顾客；Google网站积累储存了庞大的顾客、消费、商品等供需信息，将您自己都说不清楚的自我偏好与习惯，卖给了正觊觎您荷包的卖家。
Harrah’s赌场运用名为“Total Rewards”的酬宾机制，让顾客在每次使用博弈设备时都刷一次积点卡，然后藉由追踪赌客每日输赢的金额与赌客之年龄、平均可支配所得等信息，计算出不同层级赌客的“痛点”，经由信息系统联机现场服务部门“福利大使”，在顾客临界损失痛点之前（越过之后可能就是该名赌客永远的流失），适时地招待顾客在餐饮部的牛排馆免费享用双人套餐，降低认知亏损的倒霉感，让公司长期能够在顾客身上赚取最大营收，而不是一次榨干。
美国银行经过长期分析，发现顾客等待时间一旦超过5分钟，便会夸大他们的感知等候时间32%，所以在银行中设置了多媒体电视播放新闻与知名歌舞剧，同时在等候区设置理财咨询专区，让等候的顾客不知不觉留在银行内，使理财商品、基金销售的业绩大增。
在顾客导向的今日，美国白宫曾经进行大规模调查，归纳出以下发人深省的结论。
（1）不满意将造成30%的顾客减少购买，其中的20%将终止与卖方之间的所有关系。
（2）一个人不满意会转告8～10人，其中20％会再转告20人；但一位满意的顾客只会告诉3个人。
（3）一个负面印象，要12个好印象才能弥补。
（4）至少有的70%货品是老主顾购买的。
（5）争取一位新顾客所花费的成本，至少是留住一位老主顾成本的5倍。
（6）在100位不满意的顾客中，大约只有4个人会抱怨会投诉，许多人会默默地转向同业的竞争对手；有一个人提出不满，则应该还有25个人也会有类似的不满。
我们从众多的事例可以发现，分析竞争力在未来几年将还会掀起更高的热潮，许多企业都会拼命在公司的信息或数据库里头挖宝，揪出藏在背后的魔鬼。销售“供需信息”的信息搜集业者越来越多，他们创造出数亿元以上的营业收入。落实“分析信息真相，不要分心想象”、“靠信息决策，不靠感觉”，成功将随即降临。
