很多管理者，尤其是刚上任的新手，都会面临一个现实问题：这位原本在基层表现十分优异的员工，为什么升职后反而很容易被工作压垮，每天看起来不堪重负、担惊受怕，也得不到下属尊重？
原因其实很简单——他们没有明确管理者的角色，根本不懂得如何授权。
授权，可能是管理者最难学会的一项管理技能，如何做才能收授自如，把持有度？以下，Enjoy：
作者：陈媛 方力
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
最近，部门主管陈北北想趁不忙碌的时候，再梳理一遍团队工作和人员安排。回想刚上任那会儿，团队的所有事情自己都大包大揽，差点累垮。在这期间，陈北北慢慢学会了一个技能—有效授权。
什么是授权？即将权力委派给别人以完成特定的工作，它允许被授权人做出决策。
对于团队，授权可以提升工作绩效和士气；对于管理者，有效授权可以腾出更多时间来做策略性的思考；对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，并有机会发展能力。
最好的主管不仅能找到合适的人才来做好计划的工作，而且还能克制自己，在过程中不横加干涉。要想团队高速运转，有效授权是管理者必须学会的。
02、如何授权？
陈北北一直有意识地在团队内实践授权，通过不时地向上司请教和自己反复印证，现在对如何有效授权颇有心得。
首先，授权要因人而异。
根据能力和意愿的不同，可以分成四种情况：
对于高意愿、低能力的热情初学者，要将工作分解，多指导，“我说你做”；
对于低意愿、低能力的憧憬幻灭学习者，要进行教练式辅导，多指导、多支持，“你问我答”；
对于高能力、低意愿的能干谨慎执行者，要多支持鼓励，“你说我听”；
对于高能力、高意愿的独立自主完成者，要多授权，给他们更大的空间，“你做我赞”。
针对自己团队的实际情况，陈北北根据员工能力/意愿象限，将自己的团队成员分成三类：新员工、熟练型员工、成熟型员工。
新员工：适当给予表现机会，重点是培养其工作习惯。
三种员工在指导与支持的程度上，各有不同。
授权不代表做甩手掌柜，什么都不管。正确的方式应该是“扶上马，送一程”。
在授权后，工作仍然要掌握在授权人的可控范围内。授权不等于授责，授权人仍需要监管被授权的员工，同时还要能包容员工在授权期间出现错误。
下属初次独立完成工作，失败和犯错是难免的，授权人应当积极对犯错的后果承担责任，这样才能最大限度地提升下属的工作热情和积极性，提升团队工作效率。
最后，在授权后，授权者还需要及时跟进，包括工作任务上的跟进和对员工个人的跟进。
对工作的跟进：
工作目标、工作进度、预防和纠错、调整和协调。
对员工的跟进：
鼓励，营造主人翁意识；
正向曝光，提升工作热情；
及时表扬和反馈。
同时记住，不是用情绪和态度影响下属，而是用行动影响下属。
特别需要注意的是，员工在授权期间，往往会认为寻求帮助可能会被视为无能的表现，所以授权人应当有意识地跟进，控制工作的整个发展进程。
03、小 结
1. 有效授权的实质是将权力委派给别人以完成特定的工作，它允许下属做出决策。
2. 最好的主管懂得找到合适的人才来做好计划的工作，而且还能克制自己，在过程中不横加干涉。
3. 授权要因人而异。对于高能力、高意愿的人，要多授权；对于高能力、低意愿的人，要多支持和鼓励，在他们的意愿提高之后再授权。
4. 适当授权，合理授责。授权不代表做甩手掌柜，什么都不管。正确的方式应该是“扶上马，送一程”。
5. 授权后，授权者还需要及时跟进，包括工作任务上的跟进和对员工个人的跟进。
关于作者：陈媛，领导力研究者，企业高级培训专家、职业生涯规划师，现任世界500强互联网企业领导力培训负责人。被《培训》杂志评选为“金牌讲师”。
方力，新生代领导力探索者，青年创作者，专注于领导力培训领域，致力于领导力的学习、研究、开发与运用。本文摘编自《上任第一年手记：新经理人的修炼》，机械工业出版社出版。
