19日，一名女车主在上海车展特斯拉展位现场，身穿“刹车失灵”字样T恤站在车顶大喊维权，引发关注。事后，该女子被行政拘留5日。参与维权的另一位当事人随后也发布声明，为自己错误的维权方式道歉。
相信大家平时都遇到过这样的时刻 : 和别人吵架，回家以后却发现自己没发挥好，只能自己生闷气。权益被侵犯，明明处于有利的一方，却最终因为自己的冲动冒失，反而遭受了惩罚。
面对冲突，不是只能开口说脏话，或是采用极端的方式。有理有据，有逻辑有修养，才是最高明的 “赢”法。
这门技术，不论是在生活中，还是在职场中，都值得我们每一个人修炼。以下，
作者：科里·帕特森等
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前脑中的思维结果。
如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解问题。
首先，你要真正解决的违反承诺问题是哪些？你该怎样把一系列问题进行拆分，从中选出希望讨论的重点？
显然，你要面对的问题有很多，不可能全部解决，至少不可能一次性全部解决。
其次，你必须决定是否有必要开口表达自己的观点。
你要思考的是两种相反的情况：
表达自己的观点是否会带来新的问题？
保持缄默是否会导致问题无法得到解决？
下面我们就来对这两个重要的方面依次进行说明。
01、明确选择，解决关键冲突的目标和意义
1.选择目标
女儿在出门赴约时答应父亲一定会在晚上12点之前回家，结果直到凌晨1点钟才回来。
当务之急是，这位父亲要面对的是什么问题？
她违背了自己做出的承诺，辜负了父亲的信任，这种做法可能让父亲非常担心，担心她遇害或是遭遇车祸。
她也可能是故意不遵守家庭规定，公开挑战父亲的权威，以此摆脱父母的控制。
又或者，她这样做是想报复上个星期父亲禁止她周末出门的做法，她知道如果和满身打孔的“小瘪三”厮混肯定会把老爸气疯，因此故意这样做。
由此可见，尽管女儿比规定时间晚归一个小时这件事是不容争辩的事实，但这个现象本身未必是父亲希望和女儿当面讨论的唯一问题。如果选择了错误的目标，结果往往南辕北辙。
如果让问题解决大师来应对这件事，他们肯定会分析其中最关键的问题是什么，否则你认为成功的做法很可能是在做无用功，问题并没有得到根本解决，而是会继续发生。
有鉴于此，我们必须考虑的第一个问题是：哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？
2.寻找问题的关键
提醒大家：如果你采用的解决方案无法满足你的真正需要，不能让你得到期望的结果，那么你很可能面对的是完全错误的问题。
我们再来看一个例子，这次的调查对象是某社区的一家地产公司。
“在前台工作的那位女士上班总是迟到。”公司老板说。
“你和她谈过这个问题吗？”你问道。
“都不知道谈过多少次了。”
“那结果呢？”
“她会按时上班几天，或许是一周，然后又开始经常迟到。”
“那你对她怎么说？”
“我告诉她不许迟到，我讨厌别人迟到。”
如果认真加以分析，这件事并不像表面看到的那么简单。
其中隐藏的更核心的问题是，这位前台员工无法兑现自己做出的承诺，她的做法是在藐视公司管理规定。
当人们反复犯同样的错误时，善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。
第一次发现员工迟到，那就是迟到问题；
第二次发现员工迟到，要面对的是无法兑现承诺的问题；
第三次发现员工迟到，就要考虑对违反公司纪律的行为进行处罚了。
总而言之，如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。
从上述案例中，我们不难看出，学习如何从违反承诺的行为中抓住关键问题并不容易，这是一种需要时间去练习的技巧。
显然，要想最大限度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够的耐心、冷静辨别轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。
首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。
遗憾的是，人们总是希望能快速完成这一步，激动的情绪往往促使他们不假思索地行动，很少经过认真细致的思考。
无法做到这一点会产生两种结果，要么你面对的是错误的目标，要么你面对的是多个无足轻重的目标。
最后，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。
实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总结问题，你的长篇大论肯定会让对方感到不知所云、不明就里。
3.有助于选择正确问题的实用工具：CPR思维法
这种思维方式不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题。
其具体操作过程是，问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（Content），即发生的事实。
例如，“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大声叫嚷，取笑客户，让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（Pattern），即重复发生的情况。
例如，“这可是第二次出现同样的问题了，你答应过这种事不会再发生，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”
模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现，问题实质便会发生变化。
例如，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论，结果往往是草草收场或完全跳过，对此你已经和她提过一次了。
现在你又提出了这个问题，她的答复是会议日程总是排得很满，让你灵活一些，把时间留给更重要的问题。如果你接受了这番说辞，那就漏掉了关键问题。
你要关注的目标不是今天这次会议（即内容问题），而是对方长期形成的模式。
有时候，模式问题会悄然无息地发生，为你带来新的麻烦。
你指出问题所在，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气，结果你和他们的对话就慢慢偏离了目标，这种情况会逐渐发展成为一种模式。
具有影响力的人会敏锐地察觉到这种行为模式，及时想办法加以解决，而不是任由自己被拖入无休止的对初始话题的争执。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（Relationship），即这样做对我们之间有什么影响。
这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列令人失望的行为已经让你对其失去信任。
你开始怀疑他们的能力和他们做出的承诺，此举必然会影响你们之间的交往方式。
例如，“这件事开始对我们的合作关系产生压力了。我必须不断催促才能保证你在线，我不喜欢这样做。我担心你已经不再值得信任，无法担负你承诺的责任。”
要想理解冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题，你可以从以下两个方面进行考虑，即结果和目的。
每个方面都能提供一种独特的解决方法，帮助你梳理问题，然后排列各种问题的优先次序。
4.梳理问题
1）结果
举个例子：某员工本来应当在中午之前向你提交做好的财务分析，但她错误估计了工作所需的时间，直到下午3点才完成任务。
在这个案例中，错误行为本身（即未能及时完成任务）并不是问题所在，这种行为带来的后果才是问题所在。
因为这个错误你可能失去一位客户，这才是真正让你烦心的问题。
或者，这是该员工第三次无法及时完成任务，你对她感到失望才是问题的关键，因为你要考虑的是这样的员工是否还值得信任。
又或者，因为这位员工总是动作缓慢，你必须亲自盯着她干活，为此浪费了你的宝贵时间，同时让对方感到非常压抑，这种结果才是问题的关键。
显然，所有这些都是错误行为之后发生的，是初始行为的结果，明白这一点有助于我们对问题进行梳理。
如果你想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题会为我、我和对方的关系、工作任务、其他利益相关者带来怎样的结果？
对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的最重要的问题。
2）目的
我们还可以换一个角度对此进行分析。
比方说，你的一位同事让你很不爽，他答应帮你为写好的报告设计排版格式，结果对方并没有把完成的稿件交给你，而是直接交给上司了。
他在这样做的时候心里是怎么想的呢？
实际上，对此你自有一套看法，你认为他的目的很自私（他想在上司那里邀功）。至少，这是你自己得出的结论。
毫无疑问，你的这个结论并不是毫无来由的瞎猜测，而是有一定证据的。
你肯定暗中调查过这个问题，对各种消息加以权衡，最终认为此人的动机不纯。
当这件事发生时，你的同事的行为本身并不是问题所在，至少不是最关键的问题，决定他这样去做的动机才是问题所在。
这才是你需要和对方探讨的真正问题，因此你关注的实际上是行为的目的。
02、梳理头绪，如何在冲突之前保持理智
经过对问题的梳理，从中找出最重要的内容，然后将其浓缩成一句简练的表达，现在你已经准备好进行面对关键冲突，可以和对方直接交涉了。
可是，事实真的如此吗？实际上有时候，在决定向对方提出问题之前，你最好能先考虑这样做的结果。
通常来说，当你身边的人违反承诺时，你会和对方展开讨论（当情况要求你表达自己的观点时便采取行动），但并非总是如此。
1.那么，有哪些判断规则可供我们使用呢？
1）当对方的行为明确违反承诺时
企业拥有各种各样的测评工具，如报告、目标、绩效指标、质量计分卡、预算差异等，它们能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。
如果员工未能实现其承诺的工作表现，这种情况当然会造成冲突。
由于这些做法是日常程序，因此管理者在和员工讨论时感觉会相对容易一些。
2）当违反承诺问题并不清楚时
但是，如果你对问题并不清楚，或是贸然和对方讨论会让你陷入被动时，你该怎么办呢？
例如，你并不确定想和对方讨论的内容是否是个问题，提起这个话题可能引发一场轩然大波，造成关系紧张、丢掉工作或其他难以预料的可怕结果。
换句话说，对于并不清晰或无法预料到结果的问题，你怎么知道是否该贸然面对它们呢？
要回答这个关键的意义问题，我们可以把要面对的问题分成两种情况。
第一种情况，你怎么知道自己在该开口时没有开口？
第二种情况，你怎么知道自己在该沉默时没有沉默？
研究表明，很多时候我们都会面对该开口时却沉默的问题。
诚然，有时候我们的确会在错误的时间以错误的方式“勇敢”地站出来表达自己的观点，但对于家庭和企业来说这种情况绝对不是主流现象。
通常情况下，我们在这些场合中都会保持沉默。
我是否经常用动作暗示自己的观点？
我的良心是否总是提醒我是非对错？
我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？
我是否总是对自己说我孤立无助？
我是否经常用动作暗示自己的观点
比方说，你在工作中发现了违反承诺的问题，有几位技术支持员工不遵守早八晚五的工作时间规定，而是采取灵活工作制，早上经常迟到，晚上又超时加班。
因为你是个喜欢按照规定办事的人，这种做法让你很讨厌。
但是，仔细想想之后，你觉得在这件事情上坚持己见不是什么好主意。
毕竟，他们的工作时间并不比别人短，没必要为此搅得大家都不得安宁。
另一件让你烦心的事情是，他们不守承诺且目中无人，说话做事都很傲慢，对此你也只字不提。
但是，对于后面这件事，保持缄默并不是明智的选择，因为你的选择不会让对方有所改变。如果对方食言这件事让你深受困扰，你是不可能天衣无缝地掩饰自己内心的负面感受的。
你当然可以把怒火强压下去，但它迟早会以可怕的方式爆发出来。
换句话说，如果你面对问题选择沉默，那你的行为必将对此做出应对。
除此之外，当你观察到问题出现，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，你的感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为流露，而且会以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不合逻辑的推论等。
当你试图保持沉默时，你的身体语言却在不断发出相反的信号，或是通过讽刺挖苦的语气来暗示真实情绪，这些现象说明你应当开口表达内心的想法了。
2.选择沉默还是暴力
当某人违反约定，导致我们采取行动时，整个过程的发展顺序是：
首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；
接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。
如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素。
受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。
换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。
毫无疑问，在这种情况下我们只能得出令人无法想象的愚蠢结论。
1）沉默
长达25年的行为研究过程中，我们发现绝大部分被观察者倾向于逃避面对违反承诺、违背期望或其他错误行为问题。
在询问受试者为什么会这样做时，他们的解释是通常情况下，问题初次发生时最好不要去处理，而是让其自行消失。
毕竟，很多像这样的问题都只是小概率的异常现象，很少重复发生，所以没必要大惊小怪。
可以说，这种观点有一点道理。
但是，这些选择沉默的解释并非科学调查的结果。
实际上，我们不愿面对问题是因为我们认为对方是自私、堕落的小人。
在我们的潜意识中这种结论仿佛就是事实，因此我们才会产生这样的想法：“谁会跟那种人打交道？他们自私、伪善、堕落，根本不是好东西！”——正因为这样，我们选择了沉默不语。
无论出于哪种原因，对违反期望和违背承诺行为视而不见都是得不偿失、极其危险的举动。
当你面对这种情况选择保持沉默而不是挺身而出时，三种不良后果便会出现。
第一，你在默许对方的错误行为。
如果你看到错误行为而不加以制止，对方得出的结论是你允许他们这样做。你或许觉得对一次错误视若无睹没关系，但对方却感觉到你对这种行为不加限制，于是会变本加厉，这时你会发现想再面对问题已经为时晚矣。
第二，你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者，他们会说：“我这么干怎么就不行？”
第三，由于你没有及时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当作证据，证明自己关于对方动机的主观臆断准确无误。于是，你会继续在脑中虚构丑陋的情节，不断压抑自己的愤怒和失望，直至有一天引爆内心的炸弹。
2）暴力
随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深，最后你会发现自己忍无可忍，一改往日的沉默不语，表现出巨大的暴力倾向。
当然，你不一定会表现出行为上的暴力，但肯定会采用火爆的语气、愤怒的目光、咆哮的嗓门、威胁的字眼来表达内心的激烈情绪；
你会向对方下最后通牒，对其百般羞辱，或是在对话中采用其他暴力方式面对问题。
但是，面对你突然的情绪失控，对方会认为你不正常，丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。
他们会想：“这个人今天到底怎么回事？啊，我明白了！”他们很快就得出了结论，你这样做不是因为别的，而是因为你既愚蠢又邪恶。
也就是说，你的行为反过来帮助对方犯下一个基本归因错误，这种错误进而会让他们保持沉默或是表现出暴力倾向——你们之间等于形成了一个恶性循环。
最后，在开始面对关键冲突之前，你必须努力把对方作为一个人来对待。
尽管他们犯了很严重的错误，但这并不能否认他们依然是人这个事实。
不要小看这一点，这个认识差异直接决定着关键冲突能否得到顺利解决，因为问题解决高手总是先设定良好的讨论气氛，努力避免做出主观臆断。
关于作者：科里·帕特森， 在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。约瑟夫·格雷尼，企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。罗恩·麦克米兰，广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。艾尔·史威茨勒，密歇根大学行政开发中心讲师。本文摘自《关键冲突》，机械工业出版社出版。
