文／大卫·奥格威
1、工作乐趣
经营一家广告公司，最高领导者需要有点灯熬油勤奋工作的精神、高超的销售技巧、强健的体魄、足够的勇气、充足的动力，以及让长期在紧张焦虑状态下工作的男男女女保持士气的才能。
文案撰稿人生活在恐惧之中。周二上午之前能想出一个大创意吗？客户会接受它吗？测试时它能得高分吗？它会有销售力吗？
客户代表同样很有理由焦虑。面对客户时，他代表公司；面对公司时，他又代表客户。公司干了蠢事，客户唯他是问；客户故意刁难，公司又会归咎于他。
广告公司的头儿也有自己的烦恼。某某客户会把业务交给我们吗？那个很有价值的同事会不会想辞职？周二的那场业务提案，我会不会搞砸？
所以，要让人在你的公司工作得很有乐趣。员工工作没乐趣，就做不出好广告。
关于经营广告公司，最广泛的共识是，你的客户会分布在不同行业。你需要为这种多样性付出代价。每次去见一个客户，你都得在短时间内把他的业务弄得足够明白，以便给出有价值的建议。
门外汉会认为，在广告公司工作，你就是在做广告。然而事实上，广告公司90%以上的员工是不做广告的。
在绝大部分广告公司，客户代表的数量是文案撰稿人的两倍。如果你是奶牛农场主，你会雇两倍于奶牛的挤奶工吗？
2、雇用
要成功经营广告公司，你需要有能力雇用到拥有优秀天赋的人，给他们全面的训练，让他们的潜能充分发挥出来。
在广告业，最好的专业人员经常被提升到管理层，这是个灾难。
每次有人被提升为奥美分公司的领导者，我都会送上一套俄罗斯套娃。如果他好奇地打开它，并且打开到最内层、最小的那个娃娃，他会发现一张便条：“每个人都雇用不如自己的人，我们会成为一家侏儒公司；每个人都雇用比自己强的人，我们会成为一家巨人公司。
3、培养继任者
在你的员工中发掘可能接替你的人，精心安排他们的职业生涯。荷兰皇家壳牌石油公司发现，选择他们所称的“皇储”的最可靠标准，有以下几个：
1） 分析能力；
2） 想象力；
3） 现实意识；
4） “直升机视野”—用综观全局的视角看待事实和问题的能力。
壳牌杰出的前领导者约翰·劳登认为，选择人才担任高级职位时，个性比所有这些能力更重要。
那么，潜在的继任者是从内部提升，还是从公司外雇用呢？安德鲁·卡内基说：“摩根先生是从外面‘买’搭档，我是自己培养。”
奥美早期很缺钱，付的薪水很低。吉米?戈德史密斯说，付低薪，你就只能用能力很低的人。即便已经储备了后备领导人才的成熟广告公司，也需要不时从公司外聘请合伙人来激发活力。
4、什么样的人不要雇
永远不要雇用你的朋友。这个错误我犯了三次，三个人都不得不解雇了，最后连朋友也做不成。
永远不要雇用你客户的子女。如果不得不雇用他们，可能会失去那个客户。
永远不要雇用你自己的子女，或者你同事的子女。他们可能很能干，但有雄心壮志的人不会待在裙带关系的荫蔽之下。这个错误我没犯过，我儿子在房地产业工作，没有沾他老子一点儿光，过得相当心安理得。
雇用已经在其他领域获得成功的人，要三思而后行。我曾经雇用过一位杂志主编、一位律师和一位经济学家，他们都没能对广告业产生兴趣。
还有，永远不要雇用你的客户。能让一个人成为好客户的那些能力，并不是在广告业获得成功所需的能力。这个错误，我犯过两次。
5、办公室政治
米尔顿·拜奥的广告公司， 就是因为办公室政治太严重了，不得不关门大吉。我有7个办法可以遏制它们：
1） 解雇最坏的办公室政客。你可以通过他们匿名打竞争对手小报告的频率，来识别出他们。
2） 如果有人来你的办公室，说他的竞争对手是个不称职的家伙，就把对方叫来，让他当着人家的面再说一遍。
3） 坚定不移地反对笔墨官司，让你的人面对面争论。
4） 在公司发起一个午餐俱乐部，这个法子能把敌人变成朋友。
5） 禁止剽窃。
6） 别玩宠信弄臣那一套。
7） 管理者别玩政治。如果你自己对员工玩弄“分而治之”的小伎俩，你的公司将会灰飞烟灭。
6、工作纪律
坚决要求员工准时上班，即使要为此支付奖金；坚决要求快速接听来电；永远注意谨慎保守客户的机密......诸如此类的行为。
持续对员工施加压力，以保持其专业水准，甘于平庸等于自杀。更重要的是，工作必须守时，即便这意味着要彻夜工作或者周末加班。没什么比偶尔来一次通宵冲刺更能提升士气，当然前提是你自己也参与其中，永远不要让员工孤军奋战。
活在压力之下是不可避免的。有个好办法可以帮你避免这种状况，那就是在一年开始时，把你今年要完成的事一项一项都写下来，到年底时，再盘点一下你完成了多少。麦肯锡公司把它当成一个强制性的规则，要求所有合伙人执行，并且按照清单上的事情完成了多少来支付报酬。
7、领导者
人们已经做过很多关于领导力的研究。社会科学家们的共识是，领导者的成功与客观环境极为密切。比如，一个人在一家工业公司可能是一位非常出色的领导者，但到华盛顿去做商务部长，他可能会做得非常失败；在新兴公司做得非常成功的领导者，也很少能领导好一家成熟公司。
一个人能否成为领导者，和他的学业成就似乎并不相关。让人成为好学生的动机，和驱动他成为卓越领导者的动机，并非同一类型。
伟大的领导者几乎总是充分显露出自信。他们从不狭隘，从不推卸责任。
伟大的领导者总是热情地投入工作。他们从不受制于讨好所有人这种有害的欲望，勇于做出不得人心的决策，包括有勇气开除不称职的人。
伟大的领导者都坚决果断，迎难而上。关于领导艺术，最精辟的说法来自菲尔德·马歇尔·蒙哥马利：
领导者必须具备富有感染力的乐观精神和面对困难时的坚定品格。他还必须向下属传递信心，即便他自己对结果也并无十分把握。
对一个领导者的终极测试，是你离开他出席的会议后感受如何。你有没有觉得振奋，有没有觉得充满信心？
8、成文规范
把麦肯锡发展到今天这个程度的马文?鲍尔认为，每家公司都应该有一套成文的规范和愿景，于是我写下了奥美的规范和愿景，请马文指教。第一页，我写了9个愿景，第一个就是“每年都保持利润增长”，结果马文把我臭骂了一顿。他说服务型公司如果把赢得利润排在服务客户前面，就注定会失败。于是，我把利润排到了第七位。
你会不会觉得用一套成文规范来指导广告公司的管理很幼稚？我只能告诉你，我写下的那些规范，对于保持一家情况复杂的企业一直沿着正确的航线前进，起到了无价的作用。
9、关于利润
广告公司的税后利润平均低于1%。如果你在服务上偷工减料，可能会多赚一点儿，但这会让客户弃你而去；如果你提供的服务过于慷慨，客户当然会喜欢你，但你自己会破产。
营收规模和利润不是一回事。1981年，有家公司的营收是我们的两倍，但我们的利润比它高得多。
广告公司增加新的服务项目，和大学增加新课程是一样的，终止已经失去意义的服务，是完全没有问题的。想要船只在水上顺畅航行，你得不断刮掉船底的赘生物。
10、五个建议
1） 永远不要让两个人干一个人就能干好的活儿。乔治·华盛顿说：“任何情况下，如果一个人就足够履行某个职责，派两个人去做，一定会做得更差，派三个或者更多人去做，就鲜少能完成。”
2） 永远不要传话叫人来你的办公室，那会吓着他们。你要去他们的办公室找人，不要事先打招呼。一个从不在公司游荡的老板会变成一个别人看不见的隐士。
3） 希望别人有所行动，你要口头沟通。希望会议得到你想要的结果，你要自己去参会。记住这句法国谚语：“不在场的人总是错的。”
4） 使用和你客户的产品有竞争关系的产品是错误做法。服务于西尔斯?罗巴克百货时，我开始在西尔斯买所有衣服，这让我妻子很生气。不过第二年，一个服装制造商大会票选我为美国最佳着装男士。我不会考虑用除美国运通之外任何一家公司的旅行支票，不会喝麦斯威尔之外任何一个品牌的咖啡，不会用多芬之外任何一个品牌的香皂。现在，奥美服务的品牌已经超过了2000个，我个人的购物清单也变得越来越复杂。
5） 永远不允许你自己享受写投诉信的畅快。第一次乘船横渡大西洋后，我写信给旅行社，抱怨玛丽皇后号上的服务太差、装修太俗气。3个月后，他们见到我的投诉信时，我们刚好正在争取冠达邮轮这个客户。过了20年，他们才肯原谅我，把业务交给奥美。
点击→《奥格威谈广告》，立即购买~
本文摘自大卫·奥格威DavidOgilvy 1911-1999 著的《奥格威谈广告》，由中信出版社发行。畅销30余年，出版近20个国家和地区，广告人经典案头书，广告行业修行治学范本，全球百余权威院校必读力荐。大卫·奥格威作为现代广告业的重要标志性人物，开启了现代广告业的新纪元，创造出一种崭新的广告文化，同时把广告业的经营和专业化推向高峰。
