口述 / 刘 润
管理，有很多不同的做法，不同的流派。
最近，有同学问了我一些很好的问题：
目标和激励，应该挂钩吗
KPI和OKR，到底有什么区别？
阿里和字节的管理方式，看起来有不小的差异，但都取得了成功，谁的更先进呢？
很多时候，我们一学就乱，一乱就死。想要精进自己的管理，还是要对一些基本的管理理念有理解。
1、管理哲学：你如何理解人性？
在管理学中，有两种非常基本的，也是非常不同的管理哲学，X和Y。
X和Y，其实就是你对人性的不同假设。
X理论，对人性的基本假设是什么？
你有没有遇到过这样的人：
你说，你好好干，我给你升职。他说，算了吧，那意味着要做更多的事。你说，你做的事可以改变成千上万人的生活方式。他说，他们为什么不能自己改变呢。你说，你成功后，出任CEO，赢取白富美，走上人生的巅峰。他说，我对人生巅峰不感兴趣。
这就是X型的人。
X理论认为，这种人生性懒惰，讨厌工作。他们没有太大的雄心壮志，也害怕担负巨大的责任，可能也只有极少数的人，有非凡的创造力。
所以，多数人要用比较强制的方法进行管理，让他们为了达到组织的目标而努力。
X理论，把对人性的假设，叫“实利人”。就是唯利是图的人。
那Y理论呢？
Y理论，和X理论正好相反。
Y理论认为，一般人的本性，其实不是讨厌工作。如果有合适的机会，人们也喜欢工作，并且渴望发挥自己的才能。
这样的人，也愿意对工作负责，寻求发展的能力和机会。
Y理论，把对人性的假设，叫“自动人”。就是主动积极的人。
关于人性的假设，人们的争论就没有停过。看到这里，你有没有想到，这有点像我们一直在说的，人性本恶还是人性本善？
但是，正因为大家对人性假设有不同看法，所以世界上的管理方式，也因此有很大不同。
我也把世界上的管理方式，主要分为两种：法家和儒家。
法家的基本方法，是目标和激励挂钩。这种方式，我们非常熟悉和习惯。而儒家的基本方法，是目标和激励可以脱钩。这种方式，我们可能还比较陌生。
在中国，也许都有不同的公司。
比如说，阿里和字节。
2、阿里巴巴，是怎么管理的？
阿里的管理方式，是目标和激励挂钩。
具体来说，是设定目标，把目标拆解为KPI，进行考核，然后激励。
也就是我们常说的，严格的KPI管理。
我举个例子，你就明白了。
曾是阿里的人力资源副总裁，黄旭老师，给我讲过一个故事，在他的书《13+1体系：打造持续健康的组织》中，也有过描述。
当淘宝实现了每年1万亿的交易额后，下一步应该怎么发展？
1.5万亿吗？还是2万亿？
都不是。
虽然规模到了1万亿，但是这1万亿必须要健康。
所以马云定的KPI是，100万×100万。
什么意思？
当时的淘宝卖家，主要可以分成三个级别：大户、中产、虾米。
那个时候，大户们在想什么？他们在开“出淘会”。因为他们鸡蛋都在一个篮子里，也会不放心。所以他们想，是不是要开实体店？要不要去京东？要不要自己建网站？
而另一个极端，是虾米。这些虾米的体量比较小，说不定一年都做不到1万块，很容易被淹没在茫茫大海。
那么，淘宝的稳定和健康要依靠谁？
显然是中产。
所以，马云就定了这样一个KPI，100万家×100万GMV/年。大家服务好这些中间的店家，帮助100万家店实现每年100万的交易额，这样就还是1万亿的交易额。而且这个1万亿，非常健康。
这就是从上到下的KPI。这个KPI很重要，必须做到，别和我商量。
那定完KPI，怎么考核呢？
阿里的考核方式主要是，“1+1+HR”，也叫三堂会审。
第一个1，是你的直接上级。第二个1，是你上级的上级。两级参与，再加上HR。
为什么要这样？
如果只有你的上级，就你们两个人，聊了什么没人知道。死无对证。
所以，上级的上级也要在，保证公正性。考核的人，和被考核的人，都面临着压力。
那HR呢？HR，除了保证公正性之外，另一方面是为了发现人才。在公司，如果你要压制人才，留在自己手里不愿意把人才贡献给集团怎么办？所以，HR也会在场。
所以，“1+1+HR”的模式，两级管理，HR监督。
然后，进行271分布。
271分布，也是关明生带到阿里的。关明生用了一套九宫格，根据业绩和价值观，把员工做了区分：
业绩好且价值观好的“明星”；
业绩中且价值观中的“牛”；
业绩好但价值观差的“野狗”；
业绩差但价值观好的“小白兔”；
业绩差且价值观差的“狗”。
他也强制规定了分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是271。
图片
（图片来源：黄旭老师）
在有的公司，可能没有那么复杂，但同样也是271的逻辑。
评分优秀的，占20%；评分一般的，占70%；评分最差的，占10%。对员工进行分布。
分布完之后，激励的结果也不一样。
比如说，前20%的员工，可能拿走40%的奖金。中间70%的员工，可能拿走60%的奖金。最后的10%，什么都没有。
总结来说就是：区分开来，区别对待，重奖重罚。
在阿里，甚至有这样一句话，管理者必须做到对员工进行差异化管理，否则就是不担当，不负责。
所以，你现在也许能够感觉到阿里的管理方式。
从目标，到KPI，到考核，到激励。一环扣一环。
你有没有一种，严格的法家式管理的感觉？
那么，字节跳动呢？
具体来说，不是用KPI，而是用OKR进行管理。
我也给你举个例子。
比如说，剪映有个同学，给自己定了一个OKR，抖音粉丝数在两个月内，超过1万。
自己定？
对。自己定。这就是OKR和KPI其中一个重要不同，允许部分自下而上。
KPI，自上而下，这样有拆解和承接的功能。但是，并不能充分使用全员共创的智慧。
而OKR，大部分要支撑上级，或者其他人的OKR。不过，你自己如果也有很好的思考，提出不同的方向，也是可以批准的。
这样，就可以利用大家的创意和智慧，探索更多业务，也给大家创新的机会。
然后，因为你要完成自己的OKR，你需要很多的资源吧。这些重要的资源之一，就是信息。
在字节，有一句很著名的话：Context，no Control。
什么意思？
就是要给聪明人足够的信息环境，相信他们的智慧，能创造出很好的解决方案。
信息，是协作的资源，不是控制的权力。
在字节，每个研发团队的正式员工，甚至都能按需要申请查看当地的源代码。字节想的是，应该尽量把一切，都让员工知道。没有什么要保密的。
因此，透明，是字节重要的价值观。
而OKR的基本原则，也是透明。如果你愿意的话，在字节你也看到任何人的OKR，包括CEO。
只有这样，大家才能对齐。知道你的目标是什么，他的目标是什么，保持一致。然后，更好的协作。你的OKR，有没有我能支持的。我的OKR，有没有什么是你能帮到我的。
那考核呢？
OKR，怎么进行考核？
抱歉，OKR不考核。
你刚刚知道，KPI考核是直接关联到奖金的。你做到多少，我给你多少。
但是，也有人认为这样有问题。因为你考核什么，就会得到什么。所以大家会对目标进行拉扯，对实现目标的方法会有分歧。
而OKR，不进行考核。目标是目标，奖金是奖金，这样大家就不会互相博弈了。
但是，如果不考核，奖金怎么发呢？
在字节，奖金会用“360°评估”的方法。也就是你周围的人，给你打分。
你的老板，同事，下属，等等，一般至少10人，甚至50人，给你打分。
可是，有的人手松，有的人手紧怎么办，这样会不公平吧。
字节的评价系统，会根据每个人下手轻重的不同，进行校准，保证尽量的公平。
然后，你的得分，会影响你6个月，甚至12个月的年终奖金。
字节想通过这样的管理，向自己的员工传递一个信息：你的目标大小，不会影响到你的奖金多少。你周围人对你贡献的评价，才会影响到你最终的结果。
因此，你定目标时，放心大胆地定。你要什么信息，我们Context，no Control。你的努力和贡献，大家也都看在眼里。
而字节的OKR周期，是2个月。
2个月结束后，就设定下2个月的OKR。不断循环，不断冲刺。
你有没有一种，相对自由的儒家式管理的感觉？
最后的话
他们没有对错，没有好坏，只有合不合适。
而你对于人性的看法，对于管理的态度，可能会决定你用什么样的管理方式。
更多时候，人不是单一的X，也不是单一的Y，人是“超Y”的。
超Y理论就是说，人是复杂的。不仅要强调激励，也要强调压力。管理，要看情况。
那么，现在你对管理是不是有了新的看法？
你的管理哲学是什么？
