作者：晋良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
以前我总觉得，员工不犯错是种美德，只有平庸的人才总会犯错，优秀的人都是规避错误的高手。
可实践中我却发现，无论人们如何小心谨慎，犯错都是不可避免的事。
特别是在摸索创新的任务中，所有进步与成长，都是靠错误与出丑“砸”出来的。
如果仔细观察，我们会发现，经常犯错的人成长速度很快。而平时几乎不犯错的人，多数都在墨守成规，有些甚至玩猫腻忽悠领导。可公司高层对此，往往知之甚少。
领导们总是习惯将不犯错的员工视为优秀人才，将经常犯错的员工视为沉重包袱。一但他们戴上了“有色眼镜”，结果往往是坑了自己，也害了别人。
最近身边朋友创业失败。
公司黄的原因，一是连续亏损不赚钱；二是员工卷钱跑路。
其实那人卷走的数额，也没把朋友逼上绝路。刨去这事的影响，公司当时要想继续开，也能再熬一阵。
只是对方这个举动，让朋友寒心，再坚持就没意思了。
要知道，跑路的员工，曾是朋友器重的“左膀右臂”。平时看着一表人才，啥毛病没有，几乎啥错都不犯。
说的再直白些，那人很聪明，摸清了朋友的性格，在工作中就是各种迎合，外加溜须拍马。
他做事墨守成规，凡事都在求稳，而不是用心做好；平时又是各种挑任务，难度低且容易露脸的事，这人抢着做。难度高很有挑战的事，他装看不见，平时就各种躲。
就算他在工作中犯了错误，也会藏着掖着不跟公司说，被发现了就推卸责任，把锅甩给其他同事。
这些事朋友之前都不知道，他所能看到的，只是种假象。
对于那位跑路员工，朋友之后压根就联系不上，微信电话都被拉黑。按照档案资料找到对方租房住址，房东也说，这人早就退租了。
而剩下的员工，虽然之前总是小毛病不断，犯错都是家常便饭，但在这关键时刻，大家反而异常团结。得知公司要黄，他们没哭没闹，就陪着朋友处理善后。最后结清工资，一起吃了顿散伙饭，也算和平分手。
曾经看不上的员工，跟着朋友走到最后；曾经看得上的员工，反而捅了朋友最疼的“一刀”。
这也应了德鲁克在《认识管理》书中的那句话:“值得警惕的是那些从不犯错，从未出现严重失误，所做之事从不失败的人，这样的人要么是骗子，要么是不求有功，但求无过的平庸之辈。”
奉劝领导们，如果此时你们身边有不犯错的“完美员工”，那真要小心了。
02、犯错的人，就不是优秀人才？
需要承认，犯错不是好事。站在领导视角，我们看待下属时，也会存在一种悖论：
虽然我们也知道，人非圣贤孰能无过，有些员工的“完美”都是装的，但心里还是习惯将表象信以为真。这时领导们的层次，也就随之凸显。
越是平庸的领导，越不在意员工犯错背后的原因，他们只关注自己的所见所闻，然后做出“一刀切”式的决策。
聪明的领导，则会更加理性，既然错误已经发生，他们就更在意这件事能为团队带来何种启示？甚至利用这种错误，去创造价值。
而在这个过程中，员工常犯的错误，有以下三类：
1.创新式错误，尝试新的玩法没成功
之前和一位创业者沟通，她分享说，自己的团队，每个月都会招聘一些年轻人，然后各种做实验。
所谓实验，是指针对互联网领域，流量获客方面的尝试。
说白了，就是靠这些年轻人的创意点子，找到可行性高的新玩法。而整个过程，就是不停的折腾试错。
可能连续一两个月，这些人都弄不出什么名堂，错误犯了一大堆，公司还得给他们开工资。
但这位创业者觉得值，她认为员工在创新方向所犯的错误，就像是科技企业在研发方向的投入。
虽然错误会产生成本，但万一有创新点子做成了，所带来的回报，会瞬间让公司回本。
因此这类错误，是值得鼓励的。
2.优化式错误，提升旧玩法却没成
网上有个段子曾被广为流传：
某大厂一位新员工，名校毕业，刚来工作没多久，就写了一封针对公司发展的万言书。
结果公司高层看到后，对此回应：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
其实在这事背后，是年轻人的表现欲。
比如，公司招来一位新人，对方一腔热血，就是想做点事。然后加最晚的班，干最多的活，什么任务流程在对方眼中，都是可以优化的。
但因为能力跟不上野心，他们在尝试优化的过程中，往往会用力过猛，最后犯错出洋相。
虽然这种错误看着很麻烦，就像是没事找事，可员工的出发点是好的。
对于他们想要做好工作的决心，我们应当予以鼓励，同时也要引导他们，把握好表现的时机，先去积累能力。
3.态度式错误，啥都明白就是不好好干
在很多领域，都会存在一种现象：
一些最初能力很强的人，混久之后往往会变得愈发普通。其实不是他们能力下滑，而是对事情投入意愿降低了。
说白了，明明他们可以做好的事情，明明有能力解决的问题，人家就是不露本事，不给你好好干。
在职场中，老员工就是这种类型的典范。平时带着敷衍的态度，做啥都是凑合了事，身在曹营心在汉，你都不知道他一天在想啥。
就凭着这股吊儿郎当的劲，工作中犯错就是必然。
我曾听过许多老板吐槽，一些老员工不好管，然后整天还得哄着、捧着、才能干活，人家犯了错误，都不敢说。这种对态度错误的容忍，不是格局，而是怂。
所有领导都应该清楚一点，这种错误，一点营养都没有，我们必须要杜绝，不能姑息。
03、平衡错误影响，你需要这三项管理
虽然犯错有好的一面，可我们也得承认，员工要是天天犯错，总捅娄子，谁都受不了。
因此我们需要对员工的犯错，进行一定干预，促使他们的折腾，可以处在一定平衡范围内。
具体建议，有以下三点:
1.用自我管理影响员工，不犯没必要的错误
企业家冯伦曾在自传中，讲述了自己与万科创始人王石一起登山的故事。
在山上，王石与周围人最大的区别，就是自我管理能力。
比如他说几点进帐篷就几点进，在该休息时，王石都克制自己不出帐篷，因为动一次，能量就会损耗一次。
其他一起去的朋友，往往会因为兴奋过度而忽视休息。
为了保持能量，就算食物难吃，王石也能咽下去。而其他人觉得不好吃，宁可饿着。
每次进行登山的准备工作前，王石都会认真涂抹两层防晒油，而且涂得特别厚。
其他人就没这股认真劲，每次登山准备，随便弄弄就行。
正是这种差异，让许多人止步半山腰，只有以王石为首的少数人上去了。
而他所具备的自我管理能力，也是领导们需要具备的。
因为当我们谈论员工是否犯错之前，首先要想想自己平时是啥样？有没有给员工树立好榜样？
如果我们犯错不承认，管理不了自己，平时也是吊儿郎当，那就别想着员工能学好。
所以在评判员工是否犯错之前，我们至少也得先像个样子。带头作用，才是最好的影响。
2.用目标管理清晰方向，避免小肚鸡肠
德鲁克在《认识管理》书中，曾提到一个故事：
有人问正在忙碌的三位石匠，你们在干啥？
第一位石匠说，我在谋生;第二位石匠一边捶打一边说，我正在做全国最好的石刻工作；
第三位石匠则抬头仰望天空，然后说，我在建造一座教堂。
这三位石匠的不同憧憬，就是我们普通人常说的抱负与志向，说白了，就是目标管理。
当员工犯了错误，领导者基于不同的目标，也会产生不同的反应。
比如，前通用CEO杰克·韦尔奇的例子，他在年轻时曾因操作不当，亲手炸掉了通用的一座工厂。
虽然没有人员伤亡，可这次事件也真是捅了娄子。第二天他驱车去总部汇报时，已经做好了被开除的准备。
但领导在得知此事后，显得非常通情达理，他只关注韦尔奇通过这次错误，学到了什么？公司是否应该继续进行这个项目？这种问题能在后续避免么？
也正因为领导的胸怀留住了这位人才，之后才有韦尔奇执掌通用公司，从市值130亿做到4000亿的辉煌。
因为通用的目标，就像是第三位石匠，他们想要建一座教堂，所以就给员工犯错留有了余地。
如果我们的目标，是为了谋生，面对这种错误，也就很难再具备胸怀。
若想建教堂，要奔向宏大的目标，就别斤斤计较，凡事给员工一些机会。
若是为了谋生，只在意当下的目标，员工犯错不给机会，这种做法也没毛病。
3.用预期管理规避失望，减轻心理落差
领导者若想在面对员工犯错时，保持理性思考，能采取的办法，就是预期管理。
举个例子：
比如我们找一位同事借100元钱，毕竟大家天天在一块，咱也跑不了。客观来讲100元也不算多，对方大概率是能借的，可要是借1000呢，估计人家就得掂量几下，犹豫一会。可能会借，也可能会拒绝。
如果直接开口借10000呢，那咱就别做梦了，对方肯定不会借。
从100到1000再到10000，这就是预期从合理到不合理的过程。
我们的预期，最开始都是不合理的，谁都想好处多捞一点。
就像是小孩子吃东西玩玩具，无论是啥都想据为己有，稍微有人逗一下，就会哭。
这时就需要管理介入。
说白了，就是在评估一件事情时，我们不要迷之自信，而是要有自知之明。
因此对员工的预期管理，需要结合三种要素：
自身能力(对方实力强不强？)
未来潜力(学习提升的意愿足么？)
人际关系(和别的同事相处咋样？)
如果是实力强、也有潜力，和周围人关系处得也不错，这样的员工我们大可以放心，也可以予以一些激励和期望。
说白了，对这些人预期高一点没毛病，他们不太容易让我们失望，就算犯错了，我们给些机会也值得。
如果是能力一般，看着没啥潜力，人际关系也不行的员工，领导最好是降低期望，做好最坏的打算。
毕竟他们犯错捅娄子是正常，不犯错那才奇怪呢。对于这种员工，我们就算再给机会，也是白扯。
所以对预期不同的员工，我们对于犯错的容忍程度，也要有所区分。
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