《杜拉拉升职记》管理技巧读后感
一、关于表扬
《杜拉拉》中认为激励、认可要及时，我觉得说得太好了，
二、对于批评，要在私底下进行，并且尽可能要轻，尽可能转化为动力；对于表扬，尽可能在大众面前进行，而且注重精神层面的。对于认可要及时，认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在员工最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的激励效果好了。
《杜拉拉》中有一句话：下属真的一无是处还是自己吝于表扬?
有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，"老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀?"再比如，经理开口就说"你怎么老是拖我们组的后腿"，这时候下属顶牛就不奇怪了，"我怎么拖后腿了?去年我还是南区的TOP SALES！"
三、关于聆听
有时候听比说更重要。尤其是作为一名心理咨询师，对这方面深有感受，很多时候，聆听，是更重要的，但是聆听并不只是光用耳朵"听"，而是要用心去听，用脑子去听。能听出与你沟通一方的真正的意思，能听出对方的潜台词，更能从他的肢体语言"听"出你用耳朵所听不以的东西。
聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，"我明白你的意思了"，"真的不容易"，"那么大的挫折确实令人沮丧"，"这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大"，"我可不可以这样理解…"，"你的意思是…"这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点。
四、关于授权
授权问题是职场中一个比较头痛的问题。授权太小，职场中人往往觉得施展不开手脚，似乎心有大志而无法大干一番；授权过多，一是授权人会觉得权力可能会被剥夺，二是被授权人顾忌会进而增大，在问题处理上会出现不该做的事情做了和该做的事情做得太狭窄。
关于授权具体有几个方面：
员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权。
员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个"嘴严靠得住"，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点。
风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要?成本有多大?比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。
再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：
最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；
好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么?我怎样做能帮到别的同事?这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；
再有点想法的`员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；
继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；
最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。
PS：想想我现在的级别，为了将来，我应该要做哪一级别的员工呢！
五、关于新提拔员工的建议
一个职场中人经过磨炼，可能会上升到一个重要的职位，这时候不应该是"新官上任三把火"，而是要处理好这些问题：一、与往日的同僚，如今的竞争者，要处理好关系；二、要注意原职位到现职位这个角色的转换；三、新手上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原则，即80%的产出来自20%最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么(可参照上面的好的判断力、影响力)；四、明确目标，建立一致性。你的目标不仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去；五、上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求?我能提供怎样的支持和帮助?也明确地告知下属你对他们的期望是什么；六、任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。
事先准备好这些问题，也能理出个头绪来了吧。
六、关于业务等级及工作能力--我们应该做哪一级的员工?
可以把业务能力划分为四个等级：一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称"楷模"，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READY FOR NEXT LEVEL(指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升)。
三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用。
