该如何培养和管理90后员工
近几年来，随着银行同业竞争日益激烈和网点业绩压力不断增大，银行员工的流动性很强。为了缓解这一问题带来的困难，保持网点各个岗位的人员齐整。银行越来越认识到，加大对90 后员工的培养，并使之快速成长为网点的骨干力量，将成为近几年管理工作的当务之急。在这种人才培养的策略下，各家银行纷纷扩大了校园招聘的力度，一大批90 后员工逐渐进入了人们的视野。
90 后员工那种青春的气息，席卷了以厚重沉稳著称的银行，给传统银行带来了活力。但同时，90 后员工也表现出以下5 个另管理者较为头疼的问题：
1． 经验不足，业务提升较慢，专业能力偏弱；
2． 不适合做营销，也不积极主动去营销，老员工要带动他们需花费很多精力；
3． 自我意识很强，比较缺乏责任感；
4． 部分员工是派遣制，没归属感，培训好了会被他行挖走；
5． 不愿意每天写日志、跟领导汇报，对每天的工作内容没有规划。
基于此，银行在面对90 后员工的时候，既要接纳他们的青春活力和天马行空，也需要面对并极力去改造他们表现出来的一系列不专业的问题。因此，如何培养和管理好90 后员工，就成为很多银行管理者急需突破的难题。
获得90 后的认同
既然90 后员工有这么多的问题与不足，那么，管理者就需要通过一系列措施，来和90 后员工打成一片，以此获得他们的认同。这对管理者培养与管理90 后员工，非常有利。
1． 重新认识90 后员工
受社会原因影响，人们很容易对90 后员工形成定式思维，给他们贴上各种各样的标签。银行管理者，不能因为这些标签就先入为主，而需要沉下心来，重新认识他们。可以通过以下3 种途径去认知：
①生活同频
与90 后员工形成一致的生活习惯，设身处地按照他们的思维模式去生活。了解他们喜欢看什么电影？玩什么游戏？为什么晚上12 点还在玩手机？区分二次元与三次元的空间有什么不同……通过生活上的同频来接触90 后的思想和文化，才能知道他们真正在意什么东西。
②鼓励爱好
每种爱好，都能促进90 后的员工成为某些领域的专家。在生活同频的过程中，我们会发现他们有各种各样的爱好，管理者要鼓励他们强化这些爱好，并帮助他们建立该领域的`荣誉感，在合适的时候这些爱好都将在工作中起到积极的影响。
③定期家访
时常以不同的形式进行家访，通过家庭了解90 后员工的性格及形成因素，了解家庭对他们的看法，以及家庭对他们工作的态度。因为90 后员工的家庭能够折射出最多的信息，与这些90 后员工家庭保持良好的沟通关系，也就十分重要。
2． 融入圈子
经过重新的认识以后，管理者就需要通过学习，努力融入90 后员工的圈子，从而获得他们的认可。一般来说，管理者可以从以下2 个方面去努力：
①加强学习
我们现在所处时代的发展速度太快，90 后员工的学习能力也很强。管理者要想获得他们认可，就要跟上他们的学习速度。手机、Pad 等电子设备自然是不用说，弹幕、直播、VR、体感也得跟上，微博、朋友圈、公众号必须互粉。如果连这些都做不到，就已经决定了90 后不可能会把你当作 “圈里人”。
②建立信任
90 后员工面对信任危机，从来不屑于解释。所以，要取得90 后的认可，必须对他们充分信任，并告知90 后员工，他们必须对自己负责，为梦想和未来负责。
如何培养和管理90 后员工
在对90 后员工进行培养之前，需要先树立一套培养的目标，然后再为了实现该目标去制定培养与管理策略。
1． 培养目标
了解了90 后员工的特质之后，接下来要做的就是，如何根据这些特质去培养他们。当然，在银行这个特殊环境里，并不能完全将90 后员工塑造成理想中的金融精英的样子，因为传统的金融精英模式已经不适合他们，要将他们培养好就需要明确目标、抓住重点，在关键的地方达到培养的目的。
①积累“经验”，培养“责任感”
对于银行来说，稳健是必须的；高效，是新时代的新要求。而在90 后员工的心中，“搞笑”远比“高效”更重要，“稳健”更比“文件”更烦人。实际上，决定稳健、高效的核心因素，是“经验”和“责任感”。
②统一“愿景”和“价值观”
90 后员工比较自我，比较难以融入团队，尤其是跨年龄段的团队。让他们融入团队的首要任务是解决“愿景”和“价值观”的统一问题，并在这个基础上，形成与团队其他员工的共识。
③强化“专注”，促进“成长”
传统的银行素质强调业务能力，而在面临转型的银行基层网点，更强调“跨界”能力。90 后员工普遍多才多艺，在很多领域具有让人赞叹的潜力。所以需要强化的素质还是以传统业务能力为主，强化他们的“专注”和“成长”往往更有效果。
④完善“执行力思维”
90 后员工从来都不缺乏创造力，无论是见识还是想象力都是他们的强项。但在创造力落地的环节，需要很强的执行力，甚至在创意的时候，就要考虑到如何落地、如何执行。要将“执行力思维”，成为创造力的根源。
⑤帮助他们“改变世界”
90 后员工心中从来都没有业绩的概念，在他们心中只有“有意思”、“好玩”、“有挑战”的概念，他们是“改变世界”的一代人。所以如何把业绩与“改变世界”结合起来，才能激发他们对业绩的热情。
2． 培养与管理策略
90 后员工的培养和管理策略可以从3 个步骤去操作，主要如下：
①构建适合90 后员工的氛围
a． 构建独立群体
管理者可以将90 后员工聚合起来形成独立的工作群体，并给这个群体赋予职责。所有的荣誉和差异均由这个群体共担，群体内的分工由他们自行决定，收益的分配机制也由他们共同协商解决。形成银行内阿米巴组织原型[阿米巴组织原理由日本著名企业家稻盛和夫提出，实际上是一种经
营方法，受启发于微生物的强大复制能力。阿米巴组织形态把企业
划分为一个个小的团体，就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米
巴，再通过独立核算制加以运作，让每个小团体都有经营者的意识，
从而实现全体员工齐心协力、共同参与型经营。]，这样在他们的能力范围内能使工作效率得到极大的提升。
b． 塑造宽松、平等、民主的氛围
在90 后员工的管理中，网点管理者要塑造一种宽松、平等、民主的氛围。宽松并不是不要给他们工作，而是让他们自己提出解决办法，并鼓励他们大胆尝试、承担结果；平等是沟通平等，在发表意见的时候保持每个人都有说话的权力；民主是指判断民主，即90 后员工在整个网点的工作中或自己的独立群体中都保证每个人具有相等的话语权。通过这种方式，可以让90 后员工在工作中找到认同和快乐。
c． 高度透明
在工作中，无论是工作信息、激励机制、分配方案或者其他信息，管理者均应使之保持高度透明。因为信息透明是互联网时代原住民最基本的生存方式，共享信息可以加速内部沟通，降低沟通成本，从而获得90 后员工的认同。
d． 围绕愿景，激发激情
根据90 后员工的愿景，管理者应善于激发他们努力工作的激情。通常可以从两个方面去激发：一是让90 后员工觉得工作就是在改变世界。如让90 后员工做个贷，就要向他们描述，有多少个家庭因为他们的工作，而住上了漂亮的房子，开上了舒适的车子，这些客户都会感谢他们。二是要让90 后员工觉得他们的工作都是有意义的事情。如要让90 后员工意识到，只有他们才能做好这件事，他们是全网点、全行、甚至是全世界唯一能做好这件事的人。
e． 保护员工利益
面对银行承担的社会责任，90 后员工在工作中，有可能会遇到客户投诉而面临极大的压力。虽然90 后员工，是网点的员工，但网点下对员工，中对客户，上对管辖行，对员工的支持比较有限。因此，管理者要积极保护好90 后员工，从而让网点未来发展的潜力更强。所以应该以90 后员工利益为上，即使是面对客户的要求，也要在有理有据的情况下先保护员工，这能够给90 后员工带来归属感，降低流失率。
f． 允许发表意见
有人说90 后员工“能力不行，废话不少”，这是另一种形式的“唯资历论”。然而，网点应该允许90 后员工具有对外发表意见的权力，包括向客户、向管辖行等，这些意见有时候只有角度不同，并没有对错之分。管理者尤其要认可90 后员工对银行和社会的关心，鼓励他们思考，虽然看起来这种情况是鼓励他们任性，其实是培养了他们独立思考和判断的能力。
②重构90 后员工的评价和激励
通过以上几种方式，将为90 后员工构建一个稳定、良好的工作氛围，接下来，管理者就要对他们的工作成果进行认定了。这个过程包括4 个方面：
a． 价值观
90 后员工没有之前的员工那么现实，他们的理想主义情绪是最好的催化剂。对90后员工来说，他们远没有他们的前辈那么现实，钱和职位并不是全部，更重要的是“创造价值”、“个人成长”、“开心”。银行业是与社会现实接触最多的行业，要及时防止社会不良价值观的沾染，杜绝与人攀比享受和挥霍。
b． 客户评价
在“创造价值”的环节上，管理者要让90 后员工直面客户评价，让客户的开心与员工分享，让客户的不满让员工体会。银行网点可以采取评价器点赞、二维码打赏等方式让90 后员工接受客户的评价。
③帮助90 后员工成长
为了要让90 后员工适应银行网点的节奏，或者说让银行网点其他员工跟上90 后员工的步伐，管理者还需要帮助他们厘清会面临的各种关系，并帮助他们处理好这种关系，促进其成长：
a． 与其他同事的关系
在90后员工面前，其他的同事都是前辈，管理者需要培养他们对前辈的尊重和认可。通常可以采取两种方式：一是“师傅带徒弟”的方式，这种方式可以帮助新员工熟悉传统业务和工作；二是“外部专家”的方式，让老员工作为外部专家，在90 后群体负责的项目中提出外部建议，决定权还保持在90 后员工手中，但却能向他们展示前辈的经验和能力。
b． 信任与授权的界限
为了培养和稳定90 后员工，必须对他们充分信任，为了实现信任，就需要对他们的工作和处理方式进行授权。而为了保持银行稳健经营，就应该有限授权。建议采取的方式是“制度管理，逐步授权，群体赋权”。
首先，制定制度，明确阶段性授权的权限在哪里，在什么条件下可以逐渐增加授权放大权限；其次根据制度进行长期跟踪和评价，根据条件达成情况逐步增加授权；最后，所有的授权并非授权给某一个人，而是给90 后员工这个群体进行整体授权，权力的使用应经过群体的决策。如开展营销活动的费用报销初始权限是500 元，制定制度在完成5个百万以上客户的项目之后，这个权限可以放宽到1000 元。
如果说90 后员工是一块“璞玉”，那么作为网点的管理者就是“工匠”，通过培养、培育的方式将他们雕琢成艺术品。在培养过程中，管理者不能以一套标准来约束他们，将他们制定成没有个性的机械化“玉佩”，而要根据他们的不同“形状”和“特征”，雕琢成各有特色的艺术品。
