在信息时代知识逐步碎片化,在讲管理课程和在行咨询过程中,发现很多小公司管理者对管理问题存在很多误解。
比起有资源,有品牌的大公司,毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织,翻开《哈佛商业评论》,不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”;就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司,炸掉人力资源部?哪来的人力资源部;零偏见?对老板有偏见还是对员工有偏见。
借此题,基于小公司的特点,梳理些基础概念,最后回答题主问题。
小公司团队管理需求的三个特点:简单。必须足够简单,简单意味着抓住主要矛盾,解决核心问题;说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训,不仅要管理者能够理解,而且要员工能接受;可以落地。理解接受之后,照着说明书一步一步做就好。
做好小公司团队管理,只需要搞清楚这五件事想想怎么赚钱(经营)为了赚钱要做什么事(管理)做这些事需要哪些人(人力资源)这些人明天要做什么(计划)这些人昨天做了什么(总结)
一、想想怎么赚钱(经营)
如果你是老板,那么你的客户是谁,你的产品或服务是什么,你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。
如果你是管理者,那么你的老板是谁,老板订立的目标是什么,目标做到什么程度会如何影响你的.收入。
需要注意的是:
无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式,情境在变化,认知在升级,所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式,不要心存妄念,没有任何人能够凭空发现一个蓝海,也没有人能够自己设定一个完美的目标。
管理者设定目标,但不要被目标所束缚。小公司资源有限,更要小步快跑,快速迭代。
二、为了赚钱要做什么事(管理)
知道怎么赚钱之后,就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
所谓行动,就是要做什么事,比如寻找办公地点(上海地区欢迎委托我司,免费提供办公、商业、工业选址服务)、注册公司、购买设备设施等等。
所谓决策,就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状,决定先做哪些,后做哪些;花多少时间做这些,花多少精力做哪些。
如果实在想不出要做什么事,最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工,想开厂就去厂里学习,搞不清楚没关系,照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业,真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
需要注意的是:
小公司资源非常有限,减法比加法更重要,只要能达成目标做的事越少越好。
在小公司,任何妄想从基础做起,搭建一整套科学高效管理结构的想法,都是不懂管理的表现。
管理是手段,经营才是目的,为了管理而管理,正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题,甚至管理的太好,反而会影响经营效果。
这种为管理而管理的公司,典型的症状就是重计划轻总结,重态度轻行为。员工都很努力、也很听话,所有人的 KPI 都完成很好,就是部门没绩效,公司不赚钱。
管理为经营服务,如果目标都是要经常调整,那么管理必须随之而动。
三、做这些事需要哪些人(人力资源)
雷军说 “如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军,对小企业管理者来说,人即重要,也不重要。
说重要是因为,优秀的人才确实会极大提高公司效率。
说不重要是因为,在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的,小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
所以,匹配比优秀更重要,胜任比卓越更现实。
对小公司管理者来说,不需要大五人格,只需要小五问题:这几个活会干么(胜任)?不会愿意学么(潜力)?什么时候能来上班(到岗)?愿意加班么(补位)?想要多少钱(成本)?
撑起摊子,跑起来是最重要的。
需要注意的:
岗位。岗位重职能不重职责,做销售销售相关的事就都要做,做不好都有责任。小公司就几个人,职责完全写不过来,即使写清楚,那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的事情呢?
编制。人员宁少勿多,依据经营达成情况,逐步增加。加上去简单,减下来就复杂了。
沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险,对小公司来说,效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通,反复沟通,反复沟通,重要的事要说三遍,小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生,也可以通过沟通解决。
薪酬。砍价的时候别客气,给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润;给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜,辛苦一年给芝麻。
四、这些人明天要做什么(计划)
人和事加在一起就是计划。