随着知识经济的到来，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产是知识，知识不但是生产的关键要素，而且还是企业保持持续竞争优势的重要手段。企业如何实施知识管理呢？下面是小编分享的经验，一起来看一下吧。
第一步：必须拥有来自公司高层的动力
多年的职业生涯让鄙人得出一个结论，公司内部任何一次革新，动力往往不是来自基层，而属来自决策领导层，或是以经过决策领导层的方式予以产生。以当前企业的生产现状、管理模式、人员素质及文化理念，要推动知识管理，务必拥有董事长、股东大会及总经理等经营管理者支持。众所皆知，任何一项活动的展开，都需耗费一定的人力、物力与财力，同时兼负失败的风险。如果没有来自高层领导的承诺与支持，作为中下层干部及基层员工是不敢冒此风险。因而，中下层管理干部与基层员工只会照以往的方式运作，摸着石头过河，不会被水淹死。在经营管理过程当中得不到自身能力的充分发挥，不能使自身经验、能力与智慧与公司同仁密切融合，并将公司以外之知识变为己有，服务企业，服务社会。
第二步：组建学习型组织
知识管理首先得使管理人员具有相当的知识水平及创新精神，单凭个人能力是无法达到改变一个企业或公司之目的.，因而必须凝聚更多员工的智慧与力量，这就有必要组建一支具有学习与创新观念的队伍，并让此批人员去影响和带动周边人员观念与思想的改变。同时在该组织内以不同的方式交流各自对发现问题、分析问题、处理问题与预防问题经验和教训的心得，或来自书本，或来自本身，或来自他人，只要对公司、对人生、对社会有意义、有价值，均可采用。在当今现状下，国外较多的企业在公司内组建书友会，而在珠三角，已有较多的公司自发联合起来，组建属于文化性质的企业沙龙，均是很好的例子与典范。
第三步：明确知识管理的误区
知识管理是一个全新的概念，鄙人在珠三角随机调查数十家公司，人力资源主管能明确知识管理这一概念的不足50%，而企业真正推行知识管理的，调查资料显示为零。绝大多数的企业主管认为，知识管理在中国大陆起步较晚，况且在欧、美、日、澳等一些知名的跨国公司亦处在摸索与试探阶段，因而不敢轻举妄动。缘何如此？众多企业管理人员认为害怕在推行过程当中不能真正明确知识管理的内涵，以为导入知识管理，其余管理模式自此划上句号。事实上，知识管理不是万事皆灵的良药，只是一种由事物管理转变为思维管理的管理方式，在倡导知识创新、理性学习、思维变革的同时，亦得有效利用其它的管理模式，使效率、品质、交期、服务及成本达到即定的目标与基准，实现企业追求利润最大化的初衷，推动企业文化的健康发展。
知识管理是一个漫长而艰辛的过程，有如全面品质管理，需全员参与、人人支持。公司全体成员如能具有这一观念并有效执行，方能说是知识管理“万里长征”走出第一步。
第四步：加强宣传，确立实施方案
知识管理是全新的理念，能真正明确其知识内涵的人寥寥无几。正因如此，公司内部有必要对知识管理进行教育与宣传，诸如举行知识讲座、管理沙龙、办图书画报、评模范标兵或与其它企业进行经验交流。在实物演练状态下使参与知识管理层次之人员较快接受知识管理方式、方法与手段。
既然众多企业将知识管理列为今后管理角度发展的方向，就有必要确立实施知识管理的方针、策略与计划。依公司现有状况，要导入知识管理首先是对管理阶层人员素质的根本改变。因为任何一项管理模式都得由人去推动，如果基层管理干部及部门主管素质过低，对知识管理推动必是阻力重重。基层干部与部门主管素质提升，除公司采用教育培训方式外，亦可采用优胜劣汰之手段以淘汰一批因循守旧之管理者。在双簧运作下强制与激励管理人员朝更高更强更新的管理模式前进。
依己之见，珠三角企业如需推行知识管理，一般公司得有三至五年适应期，因为管理队伍需在如此长的时间内方可成长起来并具有知识运营的初步水准。
十年树木，百年树人。在经营方针与经营策略的遂步导入下，方能为知识管理奠定基实的基础。
第五步：加强对知识管理的规范与评审
只要是管理，在推行过程当中就会有缺陷，甚至是失败。但作为一种全新的管理模式，公司在导入过程当中亦得遵循PDCA循环，计划、实施、检查、评审。不断的自我检讨，自我改进，方能取得进步。
第六步：如何进行知识管理
前面叙述如此之多，读者未必知道如何去展开知识管理。以鄙人近期所阅之书籍及上网访问从事知识管理方面之专业人士，同时凭借自己的工作经验及个人对知识管理的领悟，知识管理在推行过程当中，无须如推动5S一样大造声势，也不必如ISO一样建立完整的标准文件，而是以平素工作的点点滴滴去流露理性管理的方式、方法与技巧。坦言之，知识管理是在一种高度自觉环境下进行的企业管理，以点带面，以面带体，以群体带思维。
充分利用人类心理特点去进行经营，将是今后企业发展的趋势。
