知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰布朗（John Brown）所说的，知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（bench marking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进入90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1、启动“知识创新”研究工作。
早在六七年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中居于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。这项研究工作的主要内容有：
（1）对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的10个知识管理领域：对知识和最佳业务经验的共享；对知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产过程；将知识作为产业进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立专家网络；建立挖掘客户的知识库；理解和计量知识的价值；利用知识资产。
（2）参加由来自美国、欧洲和日本等地区的100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
（3）积极参与安永（Emst & Young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。至目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。
（4）支持三个由美国生产力和质量研究中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。
（5）在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理课程。
2、设立知识总监。
知识总监的主要任务是将公司的适应变成公司的效益，他的主要职责为：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的.信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；保证知识库设施的正常运行；加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享过程。
由于知识涉及的范围大于信息，知识总监的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识总监时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息总监错误地改为总监，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术手信息开发，而不是置于创新的集体的创造力之上。
3、建立企业内联网。
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内联网，这个网络在1997年11月首次登台亮相，实况转播了施乐公司和安永公司联合举办的“知识超越”会议，有1500至2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行为刚刚开始。“知识地平线”主要包括以下6个方面的内容：
（1）工作空间：
这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。
（2）知识管理新闻：
包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员，从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。
（3）事件：
存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。
（4）知识的搜集：
这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有大量施乐的知识管理案例研究。
（5）产品、技术和服务：
保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。
（6）相关网点：
连接了与知识管理有关的15—20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。
4、建立企业内部知识库。
施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公司网上相会。该系统解决了公司内部知识共享的问题。
知识库里的内容包括：公司的人力资源状况：公司内每个职位所需要的技能和评价方法；公司内各部门、各地分公司的内部资料；公司历史上发生的重大事件等历史资料；公司客户的所有信息；公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
5、重视对公司智力资源的开发和共享。
施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发和共享。公事董事长兼首席执行官（CEO）保罗·阿尔莱尔（Paul A Allair）认为：知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。为此，公司采取的主要措施有：
（1）将公司的人力资源状况存入知识库，这样可以方便知识总监及其他管理者对公司员工的管理。
（2）让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专门开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要的技能和评价方式，每个职工可以匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。
（3）将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事件更好的方法后，可以把这个建立提交一个由专家组成的评审小组，评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存入知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
（4）开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。
6、改变传统的营销方法。
传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。
（1）对销售部门的知识管理。
在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识，因为每次业务人员对于客户都是陌生的，需要从头开始了解这个客户。这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐公司在其内联网上建立了一个系统，销售人员将所了解的客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统，销售人员将所了解的客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况，包括客户的个性、脾气、爱好、习惯，甚至其小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须要将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。
（2）对维修部门的知识管理。
施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的相关知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有高效能超文本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可以自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜的多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以将在工作过程中发现的新问题或新方法有为时存入这个系统，以实现知识的共享与及时更新。
