对人管理方式有哪些
导语：管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少;支出不变，产出增多;支出减少，产出增多;支出增多，产出增加更多。对人管理方式有哪些?希望文章能够帮助到大家。
对人管理方式有哪些
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。
对人管理方式有哪些
1.对不同表现的人表现比较好的人。一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我;二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。表现一般的人。给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。表现较差的人。可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。
2.对能力、经验等状况不同的人对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。
3.对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和 工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为 不同的人所追求的不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。我认为他的这个理论有一定道理。按照他的理论划分， 由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人;由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。
主动型的"人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的，我们应该以授权方 式为主，尽量减少干预。可以交给他们复杂的、有难度的、特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不仅可以培养他们更高的能力，而且还会激发他们更大的 创造力。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人，我们应该尽可能 地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务，逐渐提高能力。
被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们中能力强的，要明确 其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的 管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。
4.对不同年龄段的能人有能力的年轻人。因为他们年轻，一般来说胆子大、有干劲、少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中年人。他们扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定的、改进的、完善的工作。
5.对个性突出，缺点明显的能人这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。
6.对有特殊才能的人对这样的人，一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安 分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情 况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。
7.对能力很强的人对能力很强的人应采取多调几个岗位的办法，既能够让他们多方面发挥更大的作用，又可以调动他们乐于奉献、多出成绩的积极性。对年轻又很 有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去创建新的事业。
8.对被压抑了的能人对这些人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。
9.对尚未被人认可的能人一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识到他们的长处和成绩。二是创造机会显示其才能，以业绩让人们信服。例如，解放初，?民党 起义将领陈明仁先生担任解放军21兵团司令员，?泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。
10.对品德上有缺陷的能人对这样的人可采取几种办法：一是任其副职，以正职制约;二是派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助。即派副职监 督、帮助。这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级。三是派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、监察人员等，在职能权力上约束他。四是派 给他素质好的下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来约束他，比如生产厂长来约束技术厂长，这两种厂长都是副职，很容易产生矛盾。
