导语：在知识经济时代，知识型员工有着自己的特点，本文从知识型员工的概念和特点出发，针对其特点提出相关的激励与管理对策。
随着知识经济的到来，知识和人的创造力已经超越了资本、技术和自然资源等，成为社会向前发展的主要驱动力。而知识与创造力的产生与应用，归根到底离不开高效率和高素质的知识型员工。国家之间的竞争也好，企业之间的竞争也罢，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终到要靠知识的载体――知识型员工来实现。
关于知识型员工的定义很多，彼得・德鲁克认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，加拿大知识管理专家认为：“简言之，知识员工就是那创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”史振磊博士认为:知识员工是“以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来生产或推销产品的劳动者。”或者是“创造知识，使用知识的企业员工。”本人认为，知识型员工一般应具备以下几个基本条件：第一，具有从事生产、创造，扩展和应用知识的能力;第二，用脑力劳动创造财富;第三，能利用自己拥有的知识为组织、企业带来知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加值。
要对知识型员工进行有效的激励与管理，仅仅知道其定义是不够的，需了解其特点，只有有的放矢，才会有所收获。
概括的说，知识型员工是一群追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。具体来说，他们主要有几个方面的特点。
1.具有相应的知识资本，工作创造性强
知识型员工出于天生的聪明才智、良好的教育或长期的实践经验，掌握了企业的核心生产技术和关键客户关系，从而成为某一方面的知识专家。这一知识专家的稳定性和对工作的积极性，直接关系到企业的生存和发展。因为知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识资本和知识创新能力。而知识型员工的知识资本和知识创新能力构成了企业创新能力的基础，也是企业形成其不易为其他企业所模仿的核心竞争力的基础，使企业能在复杂多变的环境中，解决可能出现的各种新问题，变革企业的管理制度，研究开发出新产品，策划新的服务方式，从而提高企业的竞争能力和应变能力。
2.工作自立性强，劳动成果难以衡量
知识型员工具有知识资本，从事的大多为创造性劳动，因此，知识员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境，而不愿意受规章制度的制约和企业领导的监督。他们注重强调通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束灵活的完成自己的工作。在显示中我们也不难发现，知识员工是在交易和不确定的环境中从事创造性的工作，其工作过程是没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。另外，出于知识创新的复杂性和难度，往往要求知识型员工组成工作团队，运用集体的智慧完成工作任务。因而劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效则难以衡量。
3.自有主见，蔑视权威
由于知识型员工掌握了丰富的知识和某种特殊技能，因为他们对任何事物、工作都有自我的意见、看法、观点，而且这些自我的意见、看法、观点又能对上司、同僚和下属的决策行为产生严重影响。因为拥有这些让他们值得骄傲的知识资本，使的知识型员工并不崇尚任何权威。
4.追求完美，忠诚度差
知识型员工作为社会高素质、高层次的人才，与一般员工相比他们更在意是实身价值，并强烈期望得到社会的承认和尊重，并不满足于被动地完成一般性事物，而是热衷于挑战性的工作，追求完美的结果。因此在现实中，他愿意应环境的复杂变化，不断地去追求富有挑战性的工作，并努力寻找能自我成长的途径。为此他们对企业的忠诚度差，流动意愿强，他们更忠实于自我的发展、自我实现的个人需要，而不是具体到某个企业的整体需要。
由于知识型员工拥有知识资本和知识创新能力，所以他们往往追求有难度的工作。如果企业满足不了他们的需求，他们就会毫不考虑的区寻找新的工作。所以应当根据员工的个性、能力、特点等安排合适的岗位，使员工全身心地投入到自己的工作中，并以优异的工作业绩回报企业。除此之外，企业还应根据企业发展的要求，不但给知识型员工提高新任务、新工作、新岗位，让员工感到自己在公司的发展前途。同时，由于公司规模有限部门不多，因此公司要结合实际制订培养和使用年轻管理者和业务骨干的计划和措施，采取“休老新用”的措施，即安排那些年龄偏大的管理者退下，让他们成为顾问工作人员，以便为更多的年轻知识型员工提供更广阔的个人发展空间。
2.强化绩效考核的反馈面谈
所谓绩效面谈，是指部门主管与下属共同针对绩效聘雇结果所做的检视与讨论。我们希望能够通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月上的得失，以作为下一个月做得更好或改进的依据;为下属提供一个良好沟通的机会，籍以了解下属工作的实际情形活困难并确定公司可以给于下航速的协助;共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
绩效结果的`反馈面谈不但可以使绩效好的知识型员工得到鼓励和奖赏，从而进一步跳动他们工作的积极性，而且可以给绩效不好的知识型员工提供向领导者详细解释自己工作的机会，有利于共同分析绩效不好的结症，为今后改进提高工作业绩奠定基础。因此，我们决不能因为平日的工作非常忙碌，就不想办法抽出适当的时间来与下届进行月度的绩效面谈;甚至有时有空做了，也是尽可能越短越好;更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在继续面谈时，彼此争的面红耳赤。这些现象是不利于领导者对知识型员工的管理得，而且最终还会影响到我们工作的开展，因此，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
因此，公司人事部门应该着手措施对绩效考核反馈面谈的管理，并制订与之相关的制度加以保证。当然，卓有成效地反馈面谈是充满艺术性的，公司在实施绩效反馈面谈管理前，必须有针对地对有关参与面谈的管理者进行培训。让他们掌握好面谈技巧，控制好面谈气氛。
3.严格实行合同化管理
考虑到知识型员工拥有知识资本，流动医院比较强烈，他们往往不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受子新工作，新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会容易转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，为了更好地利用知识型员工的智慧，技术，应严格实行合同化管理，只有这样才能给知识型员工以法律的手段控制知识型员工的流动率。
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达构架企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即企业将支付给雇员的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币价值。比如，基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等差更年期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及企业支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，良好的人际关系，互相配合的工作环境，以及企业对个人的表彰、谢意等。
实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中包括物质需求，更包括高度的精神需求。而新酬在精神需求上又占据了重要的位置，另外，实施“全面新酬战略”让员工全面激励的有效模式。
5.注意内部晋升，加强晋升培训
晋升有两种方式:一种是外部招聘人才晋升;另一种是内部晋升。而要使知识型员工“爱”上公司，就要注重内部晋升，加强内部晋升培训。只有让知识型员工感觉到自己在公司有晋升的机会，才能留住人才，也留住财富。
那么，如何有效地实施内部晋升呢?首先，要选择合适的晋升对象。对象选择是非常重要的一个环节。只有在对象对了的情况下，才能做到事倍功半，否则将事半功倍。再次，要采取有效的晋升培训在这一步中有几个环节要特别注意:一是拟订培训计划;二是确定培训内容;三是选择合适的培训方法;四是考核。四者相互关联，缺一不可。否则原点就是终点。最后，实习。就是让培训后的员工在岗位上实习一段时间，并记录其效率，看效果。效果佳者工作;差者，换岗位继续实习或等待下次机会。
知识型员工虽然具有比传统工人更丰富的知识，但在日异变化的知识经济时代，知识型员工所拥有的知识还远远不够的。为此，企业要在竞争中立于不败之地，就必须加强知识型员工的培训与教育，使教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。在培训教育过程中如果做到以下几点效果更佳。首先要有计划、有组织、有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制，培养和激励知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能;接着要特别注意引导知识型员工把个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,正确处理好个人目标与集体目标的关系;第三,结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造,职务晋升,专业技术研究等方面的机会,调动他们把握只与技术能力的积极性的主动性;最后,对培训与教育的成绩做出明确饿评价。
