一流的管理者都是双重人格
导语：网上一篇很火的文章提到：一流的管理者，必须是双重人格者——场上暴君，场下朋友;工作魔鬼，生活好人。因为带团队不是请客吃饭，安逸的团队不会有执行力，不犀利的领导带不出战斗力。
一流的管理者都是双重人格
为何是“暴君”?
很多老板在口头上都对员工提出比较高的要求，实际上很多时候，他们只是希望能够得到员工的喜欢而已。甚而至于，他们希望能够获得员工的交口称赞，希望员工能够把他们当成“朋友”一样看待。
然而，那些最好的领导者，他们几乎都像拿着把锋利的刀剑一样直指结果。这些成功的领导者并不在意员工喜不喜欢自己，一时的喜欢不重要，长期的成长才是硬道理。
他们期望达到的目标一般都很惊人并且没有谈判余地，伟大的领导者们从来不怕制定规则——他们甚至迫不及待地想这么做。在坚持原则方面，他们就像是“暴君”。
事实证明，这些看起来像“暴君”的领导更有成效，而不是那些看起来很“耐撕”的人。他们之间显著的区别在于——情感强度。耐撕的领导往往缺乏情感强度。
心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至是做出正确判断的能力，而这种能力往往是一名领导者所必须的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策和责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。而如果情况发展成为另一个极端，领导者们可能就会很容易侮辱他人，吸干组织的能量，并使得在整个群体中产生一种互不信任的气氛。
什么是“情感强度”?
情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力，同时提高他们的各方面水平。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。
无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对别人而言。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你优秀的人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。
通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为比较“忠诚”的人，而排斥那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。
根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：
1.真诚：在心理学当中，这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。
无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言行不一的话，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。
2.自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。
在一种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得更为重要。因为很少有领导者能够同时是一个人力资源专家、战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成其他份内的工作。但知道了自己的不足之后，你就可以到自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。
3.自我超越：这意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持对自己的道德准则。
自我超越是建立真正自信的关键——注意，我们在这里讨论的是一种真正的、积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。
真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白自己并非无所不晓;他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定能解决眼前的问题。
4.谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。
你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的`错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。
毫无疑问，没有一位领导能够保持不犯任何错误，重要的是要善于从自己的错误中学习。扬基队的经理乔托里曾三次被自己的老板解雇，可他现在已经成为了该领域中的偶像人物。
在《杰克·韦尔奇自传》一书中，杰克·韦尔奇坦率承认自己早年时曾经在用人方面犯过很多错误。他当时的很多决定都是凭直觉做出的，但一旦发现自己错了，他就会说：“我错了。”
他会反省自己犯错的原因，倾听别人的意见，寻找更多的资料，找出自己的不足之处，并最终改正自己的缺点。通过这种方式，他的能力一步步得到了提高。在这个过程中，他还意识到，在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。
怎样提升“情感强度”?
如何培养我们以上谈到的这些品质呢?当然，关于这方面的书籍可谓汗牛充栋，其中很多都有很好的借鉴意义。许多公司包括通用电气和花旗银行，都在自己的领导培训项目中包含了这些自我评估的工具。
但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感强度的过程。有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。以下是达特茅斯学院管理和领导力教授Sydney Finkelstein 的几条建议：
坚持记录“预期日记”。记下你每一位员工的表现预期、你对于他们日常表现的持续观察和为了实现你的期待所采取的举措。
对于每份报告，你都要重新审视一下之前设定好的目标。这些目标是否足够野心勃勃或足够进取?是否足够清晰、可以明确可衡量?不要因为有人没能达到目标就降低预期。
有没有一种方法能让预期业绩“游戏化”并在团队成员中公开透明?这样能让你在驾驭团队的时候更难偏离方向，同时也能促进良性竞争。
练习传递负面反馈：避免情绪化，只坚持事实;记住负面反馈一直会来，因此并不是意外;把精力专注在下一次如何做得更好，而不仅仅是批判过去。
这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活当中去。它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。但根据我的经验，一旦一个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提高。
