摘要：项目成本是影响项目经济效益的主要因素，如何控制好项目的成本支出，是一个项目管理的重点和难点，本文结合实际，谈几点看法，供参考。
施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，利润空间越来越小，经营压力越来越大。施工企业在加大投标和承揽工程任务力度的同时，不得不把内部管理的重点放在对工程项目管理的力度上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。结合从事施工企业成本管理工作多年的实际，就项目责任成本管理的思路与方法谈几点看法，供参考。
施工企业是按照《公司法》的有关规定，经国家工商行政管理机关依法核准登记的具有企业法人资格并以盈利为目的的经济组织。而工程项目部一般是指施工企业所属的为完成某一特定建筑安装工程而设立的不具有企业法人资格的经济组织，在行政隶属关系上归上级企业领导，在资金来源上除生产经营活动过程中形成的债务以外，绝大部分固定资金和流动资金是上级企业提供的，其所有权和支配权归上级企业法人。项目部在其生产经营活动过程中所发生的对外经济业务往来和民事行为均由上级企业法人承担。因此，施工企业对其所属的项目部完全拥有从人员安排到机构设置、设备调配和资金使用等全方位的指挥和控制权，完全有权根据工程项目的不同情况，确定项目部的责任成本控制指标。基于上述思路，施工企业对其所属项目部的成本管理必需满足项目法施工、项目法核算和项目法考核的要求，全面推行内部责任成本承包，制定严格的奖罚措施，确保企业整体经济效益的提高。
(一)责任成本指标的确定
一是根据不同施工对象确定的施工组织设计。二是企业制定的有关成本控制规定。三是国家相关行业和企业制定的有关定额，企业应根据不同历史时期和当时的物价水平，可每年公布一次当年测算责任成本所采用的相关定额。四是工、料、机的市场价格及取费标准，其中：人工费的单价标准可采用内外分算的原则，对项目自行完成的工作量可按每年初由企业内部职工所支付的日工资标准乘以项目所在地区的不同工资系数确定，劳务队伍完成的部分可采用市场或企业制定的工资标准；材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格测定；大型临时设施按实际测算，小型临时设施和调遣费用按预算规定的比例包干；其他直接费、现场管理费按预算规定的比例计算，其中现场管理费一般不超过工程直接费的5%～10%。
在上述原则下编制的责任成本，企业还可以根据工程的不同性质和中标单价情况，要求项目在充分挖掘内部潜力的基础上降低工程成本。根据目前情况，公路、机场、地下铁道等可掌握在5%左右；铁路工程和其他中标单价较高的项目其幅度可掌握在10%左右。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性。
按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：
应上交利润＝总收入－责任成本；
上交比率＝应上交的利润÷总收入×100%；
2、应上交利润的确定
根据上述原则和依据测算出上交利润指标以后，企业就可以根据工程的实际进度计算出当期及累计应上交的利润额，同时也可以计算出项目应上交利润指标完成情况。即：
超交（欠交）数＝应上交数－已上交数。
由于项目在前期施工过程中业主资金到位的情况不同，在施工过程中出现超交或欠交的情况是必然存在的，但在项目竣工且债权债务全部清理完毕后，其超（欠）交数额应当等于项目责任成本的盈余（亏损）数额。
3、债权债务的清理
项目完工后，项目负责人必需对项目所产生的债权债务进行彻底清理，否则，不得给予全额兑现和返还风险抵押金。
4、其他奖惩指标
工期、质量、安全指标企业可以和责任成本兑现挂钩，也可以按照有关规定单独制定奖罚措施，但该项指标不应作为承包兑现的否决条件，承包兑现的否决条件应当是应上交利润指标。
(二)责任成本合同的签订与过程控制
工程项目中标后，企业应尽快配齐项目部的班子和主要管理部门负责人以及施工队伍的选聘方案，项目部一旦组建完成，企业即可按内部制定的责任成本管理办法签订承包合同。承包合同的第一责任人是项目负责人，项目班子其他成员对项目的经营结果负有领导责任。项目部的机构设置确立以后，企业即可安排计划、财务等有关部门进行测算，根据测算的结果与项目部签订内部经营承包合同，一般的方法和步骤是：
1、用指定承包人承包方式的，应在承包人接到任务30个工作日内编制出实施性施工组织设计，经企业施工（技术）主管部门审核确认后，由企业的内部责任成本测算小组根据投标报价、施工组织设计方案和施工项目所在地区的物价水平等情况，编制责任成本预算，提出应上交利润指标的意见或建议，经企业责任成本领导小组及企业负责人研究确定后与项目负责人签订承包合同。
2、项目责任成本承包合同签订后，企业应把管理的重点放在过程控制上，工程计划、质量、物资装备、财务、审计等部门应随时掌握工程的进度、质量和责任成本完成情况，相关部门还可以根据财务部门提供的项目成本信息实施重点监控，对重点项目要进行潜盈潜亏因素的调查，堵塞管理中的漏洞，防止大盈大亏和先盈后亏等问题的发生，确保企业的经营结果和债权债务的"真实可靠。
企业对项目部的责任成本应本着激励与制约相结合的原则及时地进行严格的考核和奖罚兑现，奖罚兑现不及时、不公平，会抹杀积极性，助长不良行为。奖励的主要依据是应上交利润指标的完成情况，奖励的主要对象是项目班子成员和管理人员，奖励的重点人员是项目负责人。实践证明，实行责权利相结合的绩效考核与奖罚制度，对于调动项目负责人的工作积极性和责任心具有很大的促进作用，对于强化项目管理、控制成本支出、增加职工收入、提高企业效益都具有不可忽视的作用。
1、奖励
一是完成合同应上交利润的奖励。按合同规定的奖励标准进行。
二是责任成本降低额的奖励。即超额完成应上交利润的奖励，奖励基数＝总收入－责任成本－应上交利润。奖励标准按合同规定的分成比例执行。
三是工期、质量、安全等指标完成情况的奖励。可单独制定奖罚规定，也可纳入承包兑现奖励范围。
在项目没有办理竣工结算手续和债权债务没有全部清理完毕的情况下，不得实施全额兑现。企业可根据项目的完成程度和成本情况确定一个适当的兑现率，待项目竣工交付和债权债务清理完毕后再行全部兑现。
2、处罚
项目部如果没有完成合同规定的应上交利润指标或出现亏损时，企业应对项目部负责人和项目领导班子给予必要的经济和行政处罚。处罚的方式包括：
一是行政处罚：包括降职、降薪、免职等，触犯法律的移交有关部门处理。
二是经济处罚：包括赔偿损失、没收风险抵押金等。
企业为了确保责任成本承包能够落到实处，在对项目签订承包合同的同时，对项目负责人和项目领导班子成员实行风险抵押金制度，完成或超额完成应上交利润指标时，风险抵押金全额返还；完不成应上交利润指标或出现亏损时，没收其风险抵押金，没收的风险抵押金不足弥补亏损额时的其他经济处罚企业可根据不同情况自行确定。
由于施工企业所从事的建筑产品生产的特点是周期长、造价高、变化多、管理难度大，全面实行项目责任成本是各施工企业加强内部管理、控制成本支出普遍采用的一种方式，但还存在一些问题需进一步加以研究和完善。
(一)存在的主要问题：
一是责任成本的前期测算结果与施工过程中发生的各种变化对成本收支的影响较大；二是业主对其所投资项目的资金到位情况和工程价款结算的及时性直接影响到施工生产的正常进行和应上交利润指标的完成；三是项目负责人的管理能力和敬业精神直接关系到经营结果的好坏；四是项目部的临时性机构设置易造成项目负责人和其他管理人员的短期经营行为；五是经营结果先紧后松或先松后紧的问题时有发生；六是承包兑现由于准确结果难以预料，往往先紧后松，再加上人员变动较大，容易造成利益分配不公，责任难以区分，影响一部分人的积极性；七是因项目负责人和主要管理人员的变动，债权债务清理较难落实。
(二)解决的对策：
一是对在施工过程中发生较大变化的客观因素，在项目最终考核兑现时应对其应上交利润指标进行适当调整；二是由于业主资金短缺而应上交利润指标不能按时完成的，兑现亦不能提前预支，因为企业经营的最终结果就体现在利润的实现和货币资金的回笼上；三是企业要加强对项目负责人的选拔和培养，要让他们真正懂得生产管理、成本管理、财务管理和人事管理艺术，具有处理公共关系的基本常识，特别是对项目负责人日常教育要把职业道德和爱岗敬业教育放在首位，培养其强烈的事业心和责任感；四是要全面落实项目管理的终身负责制，项目管理的第一责任人是项目负责人，不能因项目负责人的工作变动而免除其对项目应负的责任；五是经营结果的真实程度重点是过程控制，如果项目负责人、财务部门和其他相关部门都能按照权责发生制的原则核算收入、成本和提供资料，那么，经营结果的大起大落是可以避免的；六是承包兑现奖励的分配原则应对参与项目生产和管理的所有相关人员一视同仁，要按职工所在项目的时间长短和贡献大小通盘考虑，切忌分配不公问题的发生；七是债权债务的清理要落实到具体人，债权债务没有彻底清理完的项目不得全额兑现。
总之，施工企业的利润来源在项目，成本管理的重点在项目，责任成本的落实在项目，企业能否在项目这块“海绵”体里挤出更多的“水（利润）”是施工企业开展责任成本管理的根本目的所在。因此，项目责任成本管理之所以被各施工企业全面推行，说明了它对施工企业加强内部管理、控制成本支出、落实经济责任、提高企业效益等方面起到了极其重要的作用，是企业发展之基、生存之本。
