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开好月度启动会,是业绩突破的开始

导语:元旦假期结束后,已经正式进入到了2024,必须要投入到工作当中。因此,开好启动会非常重要,我们可以通过开启动会,来打开2024。具体该怎么做?今天与你一起探讨。

作者:张丽俊 Cherry

来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

元旦假期回来,我们就正式进入了2024。那么,如何才能在2024年找准节奏?

可以通过一场月度启动会,正式宣布战役的开启,让大家进入战斗状态。

那么问题来了,如何开好月度启动会?有六步曲。

01、第一步,心与心交流

如果面对员工或者管理层,大家做心与心的交流,可采用裸心会的方式。

要引导他们表达出来,比如生活中,去年这一年,发生了哪些有意思的事情?或者哪些事情让你觉得遗憾?工作上,过去的哪些地方做得好,哪些地方是可以再加强的?

如果面对公司高管,心与心的交流则叫民主生活会。

什么叫民主生活会?就是要开展批评和自我批评。我们默认高管心力强大,因此就要开放、坦诚地去沟通存在的问题,这样凝聚力会越强。

民主生活会有三个作用。

1.彼此温暖

高管是非常累的,无论他每天多么辛苦、多么累,都要以最好的状态出现在团队和外部客户面前。

高管都把温暖给别人了,但高管也是人,也需要温暖,所以要彼此温暖。

2.相互学习

第二件事,相互学习。

每一位管理者对自己的业务很擅长,也有不懂的地方,但业务与业务之间,总是相互关联,因此,可以去了解别人的业务。

另一方面,大家都会遇到管理上的问题,管理的背后,都是人的问题,所以都有共性,可以一起探讨。如果面对具体问题,你不知道该怎么做,也可以向他人求助,请求方法。

3.相互照镜子

每个人看自己都是很美好的,每个人都特别擅长发现别人的缺点,但也容易对自己身上的缺点视而不见。

所以必须要说真话,相互照镜子,毫不客气地指出对方的缺点,让你正确看待自己身上的问题。

这就是第一步,相互照镜子。

02、第二步,业务复盘

我们所有的问题,都要从业务端开始。

在业务复盘上,你首先要看结果。

你当初设定的业务目标是什么,对照实际达成的结果,看看是否达成了目标?如果没有达成,那差了多少?当初的目标设定清晰无歧义,此时复盘对比也就能更加明显。

复盘完结果,你要看过程。

为什么没有达成目标?是不是哪个关键环节出了问题?流程上是否有需要优化的地方?方法和策略上,是否也存在着问题?

要像剥洋葱一样,一层层剥下去,直到找到问题的答案。

03、第三步,团队复盘

业务问题复盘到最后,基本上都会落到团队的问题。

进行团队复盘时,你重点要复盘这3个方面。

第一个,人才结构。现在团队的人才结构是否合理?能否承担部门的业绩目标?能不能做出成绩?要补进什么人?还是要优化什么人?

第二个,绩效考核。目前的绩效设置是否合理?激励有没有做到位?有没有向奋斗者倾斜?有没有让雷锋吃亏?抑或是吃的大锅饭,大家干得好、干得差都是一个样子?

第三个,团队氛围。现在团队的氛围怎么样?是充满活力的,很有激情,很有战斗力呢?还是死气沉沉,士气涣散?

团队复盘,切记一点:复盘到人的时候,评判一个员工做得好不好,不是由你红口白牙地说,而是应该由公司的制度说了算。

04、第四步,文化复盘

团队复盘后,要复盘团队的文化。现在团队的文化,是否以客户为导向。尤其是在环境不好的时候,如果你不关注客户的需求,客户就不会选择你。

常见的案例中,很多部门都缺少以客户为导向的文化。

譬如产品部门花了很多钱,建立了非常牛的团队,然后开发了一款特别好的产品。但是团队开发了半年,却发现销售部门在今年的销售规划里没有这款产品。

或者在线运营团队,每次跟销售团队开会的时候,销售团队总在抱怨,这个月业绩不好是因为你们给的销售线索不好,在线运营团队的老大受到了巨大的压力。

技术团队每天都在加班,但是每个业务部门都在骂技术团队。发生这样的情况,很可能是技术团队项目的优先级和业务部门的业务的优先级不匹配。

而且,有可能技术部门项目的交付标准跟业务部门是不统一的。技术部门认为,开发这款APP到当前阶段就足够了,但业务老大会觉得达不到要求。

通过这些案例,我想告诉大家:

中后台部门不直接产生利润,如果中后台不能够支持到前线业务部门,就没有价值。只有支持前线部门,让大家的效率越来越高,再把经验总结提炼出来,做成一套系统后,才会变成引领。

中后台的角色和定位,是先支持后引领。所以文化就是以客户为导向。

因此,你要清楚的知道:谁是你的内部客户,谁是你的外部客户,客户的需求是什么,你做的事情,有没有解决客户的需求,有没有创造价值,这就是文化的复盘

但要提醒一下,文化的复盘都是通过发生的管理案例来复盘。从这些案例当中,我们可以看到文化背后有什么问题。

05、第五步,个人复盘

公司再美妙的战略,再好的目标落地,都要靠人驱动。公司跟员工之间的连接点就是管理者。如果没有复盘到管理者本身,那么不可能解决问题。所以文化复盘以后,要复盘到管理者。

我举一个以前我复盘销售管理者的例子。

他告诉我这个季度业绩不好。

我问:“为什么业绩不好呢?”

他说:“我的老的好的销售离开了,我的新人没有培养起来。”

我追问:“你的老的销售为什么会离开?你的新人为什么没有起来?”

最后的结论就是老销售得不到成长,也不喜欢现在团队氛围。新的销售没有成长,是因为没有好的培训和培养。

你会发现业务复盘团队,又复盘到文化。老员工要走,新员工成长不起来,真正的问题出现在管理者身上。

是因为管理者没有批量的去设计如何培养新员工,如何保留老员工,怎么样创造更好的团队氛围。

实际上很多管理者不具备这样的能力,还没有经过领导力转型,不会排兵布阵,也不会用人培养人,这时候就要辅导管理者。

06、第六步,下月目标

下个月的规划里面包括四个方面:

1.下个月的目标。

2.下个月的方法和策略。

3.下个月的团队策略。

4.下个月的激励策略。

为什么要有激励策略?一定要宣布每个月的激励,没有激励的时候,大家不会有好的状态。销售团队经常说,最后一天就是生产力。为什么最后一天成单最多?他处于亢奋的状态,所以才创造奇迹。

但激励不是要去改变公司的提成制度,更多是氛围的经营。

比如上半年各个部门可以进行PK,如果有期权,到了下半年要有期权激励,因为离年底越近,期权也更看得见,大家就会更拼命。

中后台拿到期权,主要是靠绩效。所以这个时候要猛抓绩效,因此把绩效目标设好之后,得做好辅导工作。

最后,以上就是开月度启动会的步骤,按照步骤,就能开好月度启动会。一开始就做足准备,胜利也将随之而来。

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