基层做营销，关注的是执行技巧；中层做营销，是多面考量的操盘模式；高层做营销，是俯瞰全局去掌握本质。格局不一样，结局就不一样，这是从术渐渐上升道的过程。
说起来。营销总结起来就是4个词：增长、需求、竞争、关系。
增长是目的，要设计路径；
需求是本质，要客户管理；
竞争是关键，要巩固优势；
关系是标准，要建立持续的关系。
1. 增长
增长有三个命门：
如何获得十倍速增长（数字化）
投入回报比（增长杠杆）
从一到十再舍九取一（增长地图）
1.1 数字化
这里推荐4R模型：Recognize，Reach，Relationship，Return。
1.1.1 Recognize
通过数字画像去描绘并识别出你的客户。主要是三组数据：
身份数据：比如职业，角色，位置，是特定场景、过程、属性下的自我认同感驱动的行为；
行为数据：比如偏好、动作、路径，是物理层面描述，是靠过去或底层形成惯性来推动；
心理数据：是对具体的瞬间兴许变化和应激反应。
例子1：在大剧院生意都不好做的时候，巴塞罗安有间剧院别出心裁，让用户免费进，座椅背后有传感器，如果剧院的表演让你笑了，才会收你费用，每次0.3欧元，2.4欧元封顶，这样的做法让这家剧院迅速打败周边的竞争对手。
例子2：新零售中也有类似的例子，在衣架上安装传感器，衣服被拿起来和衣服买单的数据进行分析，去优化商品的摆放，和不同品类库存的处理。
1.1.2 Reach
数字覆盖与到达。在Recogize的基础上完成两个要点，用尽可能少的成本精准投放、覆盖到尽可能多的潜在用户。这里举个反面案例，瓜子二手车的广告覆盖过硬过广，其中很多费用是打水漂的。
1.1.3 Relationship
建立持续关系基础。通过Recogize掌握的数字资产，通过Reach完成从0到1之后，完成从1到100的过程。就是要让流量转化为可持续交易的基础，如何去互动、参与、保留、推荐，一步步地去巩固优势和护城河。这是传统企业和互联网企业的关键差别，你有没有互联网数字化基因就可以从这里看出。
1.1.4 Return
实现交易与回报。在前面识别、到达、关系都完成之后，运用数字技术去刺激客户，进行交易或通过其他维度进行变现。
阿里在数据方面就想的很透彻，他把所有公司的数据都打通，把第一个R做好，用户画像越精准，阿里数据越值钱。然后有第二个R，因为精准，阿里的广告可以精准投放，有着更高的转化率。第三个R，阿里接着做粉丝趴，建设品牌渠道。第四个R就是把关系设计成交易。
对于数字化，如何去结合线上线下这里可能还会有一个启发。首先去线上进行销售，并同时锁定同样品类的产品销售的客户特点，大致分布的区域。然后再把线上线下打通，直接做线下很可能会赔损。
1.2 增长杠杆
每个公司的基因都不一样，优劣势都不一样，突破口都不一样。我们不能简单地将资源平均分配，而是要对各种资源分配权重，那么问题就是如何分配权重。
我们这里就引入“增长杠杆”的概念，我们要做的就是好钢用到刀刃上，起到四两拨千斤的效果。
这里可以先讲个故事，美国大峡谷风景特别漂亮，当时很多游客慕名而来，当地印第安人就通过给客人唱歌跳舞的方式赚钱，每唱一首歌，每跳一支舞来收费。后来来了位咨询家，认为这种商业模式需要改变，只需要在大峡谷风景最好的地方修建玻璃桥，只需要在关卡设置售票点，大家去拍照的时候需要付钱，就是现在美国的天空之桥。
这个故事给我们很大的启发是——你可以有很多方式赚钱，但是要赚大钱必须蛇打七寸，找到关键的咽喉部位，即使基于企业行业的特点可以迅速扩大你企业的增长突破点，来获得爆炸性地增长。
那么问题就变成如何寻找自己企业的杠杆。这里就得引用查理芒格的多元思维模型，你的思维模型越多，你对事情的理解就越丰富，你的决策约扎实厚重，同样的事情摆在你面前，你可以像福尔摩斯一样意识并读取到觉得部分人不知道的信息。
像查理芒格的思维模型有100多个，我们这里的篇幅是不可能讲述，如果要深入理解必须得自学。
其中有一个比较特殊的可以千变万化工具可以先介绍给大家，Matrix矩阵。它更像思维模型的思维模型。
为了方便理解，再举个例子。乔布斯当时回归苹果后，发现苹果有1000多个产品，却找不到挣钱的，所以要做减法，然后要怎么做减法？
乔布斯花了3个小时画出了矩阵，横竖两根轴，横轴是普通用户与专业用户，纵轴是台式电脑和便携式电脑，乔布斯只盯着普通用户+便携式电脑的象限，把其他所有不符合的统统砍掉，这是苹果迅速崛起的起点。
下一个问题，矩阵怎么画？
第一步，一张白纸上，画出X轴与Y轴；
第二步，去定义X轴与Y轴分别代表什么，定义的内容必须和企业业务属性相关，能够提现出你的战略意图；
第三步，找到你企业业务在这个矩阵所在的哪一个象限，然后在每个象限找到突破口。
我们用财务指标矩阵为例。横轴代表利润，纵轴代表周转率。为了方便理解，我们给每个象限取个名字。
周转率高+利润率高=白粉型业务
周转率低+利润率高=原子弹型业务
周转率高+利润率低=可乐型业务
周转率低+利润率低=自杀型业务
比如原子弹，因为原子弹业务流程慢导致业务流程慢，那就可以考虑把营销和交付流程标准化，用数字话的形式把平台、数据指标统一起来；也可以通过降低价格，降低门槛，提升周转率，在总的收益上呈现增加。具体方式就得根据对行业本身的洞见去加以提炼。
白粉公司，在中国就是房地产，什么都很不错，简单粗暴直接做规模，把业务和营销渠道高度复制，把地产这么重的行业快消品化。
比如碧桂园居然号召员工看沃尔沃的自传《富甲美国》，真是一个很有趣的认知，它对标麦当劳反其道而行，薄利多销。近五年发展极为迅速，碧桂园专注三四线城市，低成本拿地，快速开发，低价开盘，拿到地设计就已经完成，3个月必须开工，5个月回收资金，6个月现金流为王，8个月再投资。对整个项目负责人提的要求是摘牌就动工，当天奖20万，晚一天少1万，超过20天就罚钱。用速度冲击规模。16年3088亿，2017年5000亿，迅速超过恒大和万科。
白粉公司还可以做稀缺去提升品牌，中国茅台，蒙娜丽莎，兰亭序都是例子。
第三种可乐公司，比如小米，发布会就挑明它的综合利润率不会超过5%，它的方式是数字化裂变，数字化营销。小米有4个核心：MIUI去节省成本，通过营销裂变出社群，有了社群再用爆品冲击速度，出货量大、低费用、高周转，然后就以此模式复制衍生出生态链。
1.3 增长地图
增长地图就是企业市场发展机会的穷尽和逻辑综合。两个关键词——穷尽和逻辑。
穷尽，发现企业所有可能存在的市场层面机会，知道我有多少手牌。
逻辑，知道什么样的情景当中，判断怎么出牌，以及判断如果竞争对手模仿的时候如何应对。
绘制地图分分两种增长，结构化增长，是物理性变化，战略性增长，是化学性的变化。
然后再做细分，结构性增长就是在原本的路径和框架内完成优化，基本就是拉新留存升值。
拉新：获取新客户，探索新区域，找到新客户群，再匹配实际情况做推广；
升值：增加客户价值，通过已有的客户群，可以拓展业务，提供更多他们需要的服务作为交换，获得更多的价值，也可以强化已有客户的使用频率，比如美团外卖本来一周2次，怎么让客户一周订单5次。
竞争地图能很好帮助我们理清公司的脉络，知道自己有什么手牌，对手会如何出牌，我又该如何应对。对手打了什么牌，我是否要跟进模仿，我可以不可以做得更好。我打出了一张好牌，对方如果快速跟进我该如何应对。
任何企业最好都要有3幅地图，品牌定位图，市场增长图，客户分布图。然后定期更新，及时动态更新，你有多个维度的地图你会发现有很多原来视野内是死路的在另一张地图却能找到很不错的增长点，
除了从自身出发，去绘制增长地图，我们也可以反过来，以问题导向来绘制地图。
步骤一：去诊断企业的核心问题，品牌不行？渠道不行？客户管理不行？销售不行？把问题清晰定义出来。
步骤二：找到可能的路径和假设，为什么品牌不行？是定位还是传播问题？
步骤三：绘制完整地图，去验证这个假设，找到解决路径当中规定关键点，突破点。
先看问题，再看框架，再看系统，倒逼自己去重新思考整个组织，站在更高处之外，通过问题还原框架。
我们一开始是从一看到十，因为资源能力有限，我们必须将好钢用在刀刃上，再做舍九取一。这是个化繁为简的过程，也符合大道至简的说法，这里有个误区，很多人只看到了“简”缺无视了“繁”和“大”，所以很多时候以为是简洁其实是简陋。
你要做减法，做到舍九取一，前提是你能看到从一到十，不然从何谈起舍九取一。第一步你要尽可能把所有路径暴露在你的视野里，我们要找到关键的一，是从十乃至百千中绽放出来的，这个一是通过厚积薄发中诞生的，简洁呈现的背后有极其厚重的内涵。
2. 需求
需求是本质，离开了需求就没有产品存在的必要。
需求有三个要点：
细分：如何有效发现需求的差异，理解不同人的需求是不同的；
客户体验：如何差异化。
2.1 细分
你只有找到你的细分市场，细分了你的用户，然后谈定价、收入、营销、传播、品牌、销售。
没有细分就去谈后面的这些，都是瞎扯，因为展开地无依无据。如果你不思考细分市场，你就没有真正思考需求，因为你没有思考每个人之间差异化的那个点在什么地方，你就不知道关键点在什么地方，你就没法做到舍九取一，那你只是瞎忙活。
由于企业资源有限，你不可能为市场所有的客户服务，企业应当根据自己资源状况和竞争优势选择有特点的细分市场才能够立足。
好的细分是能够促进增长的，那如何促进增长？三个关键点。
行为存在着普遍的差异性：行为细分和传统细分不一样，我们能够之间看到其中的差异；
价值大不大；
高不高频；
市场细分步骤：
基于需要的细分；
细分市场识别；
判断这个市场的吸引力；
细分市场获利能力；
好细分和坏细分一个重要关键是，你要找到需求当中行为性的差异，同时能够和你的策略能够有效嫁接，起到四两拨千斤的效用。
如果细分到最后，可能会有疑问，细分到最后市场越具体，规模越清晰的同时，规模也越小，细分要如何操作？这里提供3个思路。
1. 跨界思维
促使创意产生的创造性思维方式，摆脱你对原有问题的一个固有的思维模式，多角度，多维度一个方式去思考同一件事情，去捕捉偶然性的想法产生意想不到的创新。
例子：娃哈哈的营养快线，娃哈哈本身有很多饮料，不同浓度的果汁、饮用水、碳酸饮料，都是以品类的维度去划分。
但是营养快线和之前的产品完全不同，是从场景的维度去细分，当时考虑很多消费者上班来不及吃早餐就随便喝喝饮料拿杯酸奶稍微补充营养就上班了，营养快线攻占的就是早餐场景的这个战场，用喝饮料一样去吃快餐，它的广告语：早上喝一瓶，精神一上午。娃哈哈09年市值1200亿，营养快线这个单品销售就超过了200亿。
2. 置换竞争对手的大脑
你为什么会这样想问题，如果你的竞争在你的位置对手会如何做，如果你这么做，对手会如何应对。这样一个双手互驳的过程，会让你飞快地成长。你这样思考的过程会有很多启发。
3. 拆掉思维的墙
把很多理所应当事情故意打破，去质疑前提，前提收到了挑战，基于前提建立起来一切都会随之改变。
例子：地产行业的人都知道商业第一层最值钱，越往上越不值钱。开发商就默认了这样的规律。香港有家商场利用了外面的坡道，让商城每一层都变成了第一层，让二层及以上的铺面的价值都得到了提升。
2.2 价值点
明确需求之后，我们下一步要做的是提供需求的价值。客户可以从你提供的价值点里有效区别于其他的商品。你要回答一个问题：为什么客户喜欢我的产品或服务而不是其他公司的产品或服务。
细分是挖掘需求的核心，价值点是满足需求的核心。
需求是虚的，情感的；而价值点是你通过什么表达形式、什么途径传达给客户。
好的价值点传递：
联邦快递：一夜之间，绝对送达。
海底捞：服务第一，客户至上。
王老吉：怕上火，喝王老吉。
不好的价值点表达：
农业银行：无论春夏秋冬，农行祝你成功。
农业银行：存钱到银行，安全又吉祥。
好空调，格力造。
山城啤酒，知心朋友。
光大银行，创新生活。
再举个例子对比一下，招兵。
国民党：家有壮丁，抗日出征，光宗耀祖，保国为民。
共产党：参加红军可以分到土地
能够让客户清晰感知到价值点，价值点可以分为三类：盲点，痛点，甜蜜点。所有价值都是围绕其中一个点做文章。
2.2.1 盲点
没有觉察到的价值点，就是需求背后的需求，要从需求往下挖。莱维特：客户想要的不是那1/4英寸的钻头而是1/4英寸的洞。
比如现在很多公司都做工厂智能化，做AI解决方案，如果问他们想要带来的价值是什么，相信100家企业有99家会要解决提高效率，用更少的人。
这就带来了很明显的问题，因为同样的价值点认知所以陷入了红海。
山西有家500强的公司也做工厂数字化，这家公司的老总的认知和普通人完全不同——他认为中国工人成本越来越高，劳资纠纷越来越高，我们公司做AI不是为了解决效率问题，那个效率并不能带来多大的效益，而是希望以后一个人，一条狗都能进行管理，去摆脱增长的困境。
比如现在很多客车公司的价值点是安全、高效，但是宇通看到了别的价值点，它要提供的价值是赚钱，虽然单量客车很贵，但是它会在各个环节去思考如何省钱，油费、保养、故障维修等等，一系列方案之后能让你节省下更多的钱。
2.2.2 痛点
只有痛的地方才叫痛点，是可以以一当十的价值点。是用户在使用产品和服务过程中没有被满足所形成的心理落差和不满。更多时候以恐惧的形式表现。
怕上火喝王老吉；怕延误用飞常准；白天不瞌睡，晚上睡得香；都是痛点。牙膏领域美白是甜蜜点，防蛀是痛点，美白的市场就只是防蛀市场的1/3。
要找痛点第一步找到客户所期望的，然后找到期望实现过程的落差，这个落差情绪的产生就是你的突破点。
比如电动车领域，所传递的价值点都是安全，速度。但是小牛电动车看到很多人不开电动车是因为电动车容易被偷，它看到了这个痛点，做了GPS，做了相关的保险，丢一辆赔一辆，这就让它成为了一匹黑马2018年迅速在美国上市。
比如充电宝市场，当时一堆水货杂牌，卖的很贵，质量很差，说是12000毫安的充电宝，可能3000毫安都没有，可能还不到3天就坏了。用户体验极差，当时整个充电宝的市场都是这样。其中品胜公司看到了这个市场因为质量不对等导致的情绪落差，它的做法就是把标注10000毫安的充电宝按照15000毫安的标准完成，5000毫安用8000毫安标准制作，这种做做法迅速把痛点解决的同时因为因为超预期的体验造成了良好的口碑传播，杀出了红海。
2.2.3 甜蜜点
是叠加某些关键的元素去形成和竞争对手之间的差异。这里我们也可以提供一个工具。
盲点优先级可以放到最高，你能洞察、识别、意识到盲点，说明你发现了连客户、竞争对手都没发现价值，因为盲点是潜藏在深处的痛点，是一片潜藏巨大价值的蓝海，是一片待探索的新大陆。
痛点优先级居中，痛点是客户自己感觉到了自己的情绪落差，你的价值有直接的对象目标。
甜蜜点优先级靠后，在盲点和痛点都寻找不到合适突破口的时候，是去叠加痛点的价值。
2.3 用户体验
乔布斯：体验是客户需求的完整交付。
三个要点：关键瞬间管理，客户旅程管理，数字赋能体验。
2.3.1 关键时刻管理
把客户各个关键节点的时刻找出来，你发现带给客户的不是一种产品，而是某个场景中如何把产品的价值更好发挥出来。这是完全不同的思维模式。
星巴克为什么横着排队？麦当劳为什么竖着排队？喜茶为什么不断排队？
星巴克核心体验是社交，横着排队第一可以降低焦虑感，第二可以相互搭讪，星巴克给你饮料的时候会问你姓什么，然后把你的姓写在杯子上。麦当劳是快餐公司，需要的是快节奏。喜茶的排队是让你感觉这个产品稀缺，变成品牌传奇。
2.3.2 客户旅程管理
前面关键时刻是一些碎片，客户旅程是将这些碎片连接起来。你可以将你的产品、服务于客户打交道的整个过程绘制成一张地图。你就可以找到客户需求满足的整个过程而不是某个环节。绘制地图这里可以分为5个步骤。
整理内部认知；
建立内部假设；
了解客户感受；
提炼研究成果；
绘制旅程地图；
前面4个步骤关注产品服务于客户的交集体验点，再将这些体验点根据消费者经历整理出故事线，里面有哪些触点，怎么感知，情绪如何起伏，我们怎么去修正，找出消费者评价低的点，做策略性改善。
以星巴克为例，可以绘制出这么一张图。
消费者在整个旅程中有体验好的，也有体验差的。我们怎么处理？
一般方法是消除痛点，但是所有痛点都是有成本的，消除的成本都很昂贵，高明的做法是用最少的成本把痛点变成甜蜜点。比如小肥羊和一茶一坐，针对客户在等餐期间会无所事事，情绪烦躁的痛点，一般餐饮行业就是增加服务师和服务员，这样服务成本急剧往上走。而小肥羊和一茶一坐的做法是在点餐结束后放置一个沙漏，告诉消费者如果沙漏时间过完后还没有上餐完全，就打折、送饮料。消费者这时候的心态就发生巨大变了，他们可能还希望上餐延误。
第二个建议是你的旅途中有没有独特的记忆点，很多产品体验很好，但是用完就忘了，你可以先把你产品的所有品牌、logo、传播粉碎后，用一种赤裸裸的方式展现，消费者消费完后下次再用你的产品的时候有没有办法识别出，做到这点非常重要。
第三个建议，体验不是越好越对，而是要衡量你的营销投入回报比，要找到杠杆。
2.3.3 数字体验赋能
就是数字化这个变量出现重塑了所有行业的路径，这是一个弯道超车的关键。比如我不可以不去星巴克就点到了星巴克，比如我可以不开线下体验店，直接使用线上的流量完成商业全过程。
google针对这个问题提出了4个关键点：
I want to know moment.（比如商品二维码信息）
I want to go moment.
I want to do moment.
I want to buy moment.
3. 竞争
市场营销导向=客户导向+竞争导向，我们前面两节是客户导向，这节我们来到竞争导向。营销的关键是竞争。
很多人会提出相反的看法，贝索斯就提过：不要关注你的竞争对手在做什么，竞争对手又不给你钱。
很多国内的管理者都将其理解为只要把关注点集中在客户和需求上，公司就会发展。而如果你去看亚马逊的发展和故事，你会发现贝索斯其实反而是很关注市场变化，很关注竞争对手做什么的，甚至对可能威胁到自己的新兴企业进行压制，打价格战，并购。
亚马逊之所以说这样的话，因为他已经是领头羊了，他已经到了那个阶段，而那个阶段不是我们现在大多数人的阶段，只谈客户为中心而不去谈竞争是一种奢侈。
迈克尔波特：所谓竞争战略最关键的一个问题是把你放在竞争之外。我非常认同这句话，竞争，更多时候不是要你比别人做的更好，而是说你怎么做得和别人不一样。竞争核心简单说就是三个字：差异化。
三个关键点：护城河，竞争取舍表，定位升级。
3.1 护城河
你要建立你的竞争壁垒，很多人将好产品、好服务、好管理理解成了护城河，这理解就太粗陋了。
护城河应该是一种竞争结构，可以分为4个维度：
无形资产。如高溢价的品牌，让对手无法模仿，没法闯进你所在的领域。
低生产成本：公司有特殊的禀赋和条件，能以低成本完成其他人做不到的事情
网络优势：你的客户会因为使用你的产品越陷越深，被绑架，比如手机号码，QQ的使用，百度云盘。
高转换成本：学习成本、风险成本等，让用户难以割舍。
总的来看，最关键的护城河就是高转化成本。那如何设置自己的转化成本，如何面对对手的护城河。
如何构建自己的护城河？
（1）建立超级用户，是指愿意为你的产品或服务付费的用户
以亚马逊的会员为例，它首先抓住美国快递慢的痛点，亚马逊对会员承诺2天送货到家服务，在解决这个痛点之后，亚马逊提供精准增值性或免费性的服务（无限量的音乐，无限量的照片存储，百万本免费电子书籍）留存会员用户，然后再利用客户数据资产引入其他企业联合，提供更高价值的增值服务，第四步对超级会员从利益的增长型管理变成身份管理，比如会员日等活动会让会员喜欢自己身为会员的角色。
（2）锁销
比如星巴克的专享会员卡，提前将未来的市场竞争提前到现在来锁定，星巴克数据中会员存储的金额已经超过了12亿美金，已经超过了绝大多数银行。锁销就是提前锁定客户交易的可能性，这不仅降低风险，降低了营销成本，同时也封锁了竞争对手。锁销的最高境界是金融属性，可以去拓展更多业务并更好服务客户效益形成闭环。
（3）资源绑定
通过深度服务将其转化了高转换成本的资源，从交易关系变为战略互补关系。
明白了如何建立护城河之后，再讲讲如何破解护城河？
企业对竞争很多时候还是不够重视，没有一种心力，如果你不是行业的领头羊，就不需要过分关注如何建立自己的护城河，而是如何破解对方的护城河，破解护城河的关键就一句话，优势即劣势。
优势越大的地方，就意味着为了维持这个优势所付出的成本和代价就越大，你一旦绕过去之后马上就变成防卫不了的弱势，因为竞争对手短期内无法放弃这个优势，为这个优势放弃了巨大的代价。
以可口可乐为例，过去可口可乐认定它的核心价值优势是它瓶子的包装设计，他觉得可口可乐的包装瓶设计地太好了，甚至为之注册了专利，既然认定这是优势，所以一口气做了60亿个195ml的瓶子，想进一步强化消费者对可口可乐的认知。
百事可乐就以可口可乐认为是优势的点进行绕后，做了355ml的瓶子，打出的口号是：一样的产品，一半的价格。因为可口可乐已经投入了巨大的生产，被过去的牢牢绑架了，没法重新制定生产线。可口可乐这60亿的瓶子花了15年才被市场消化完，百事可乐成功利用这15年成长起来。
百事可乐第二步就进攻可口可乐的另一个优势，可口可乐认为自己是传统经典，那么也可以反过来理解成落伍、脱节，过时。百事可乐就打出“新一代”的口号，请了当时很多当红新星，比如迈克尔杰克逊拍摄广告，可口可乐没法舍弃自己的品牌。这一场商战打完之后，市场份额从1965年2.5:1缩小到1985年的1.15:1。
可口可乐也利用百事可乐“新一代”的优势进行还击，因为新所以没有历史没有文化，可口可乐是经典，是伴随美国历史成长起来的，宣传的口号是自己是真的可乐，正版的可乐，永远的可乐。
这是非常有趣且经典的案例，你可以看见他们不断针对对方优劣势进行切换和进攻，对手最大的劣势潜藏在它最大的优势当中。
中国的农夫山泉也是，当时娃哈哈、乐百氏推出纯净水，干净，但也因为干净纯粹，把营养物质都过滤了，所以农夫山泉就推出矿泉水，出打“大自然的搬运工”的口号。
3.2 竞争取舍线
不是所有企业都能建立护城河，我们就要对要素进行差异化，不要直接和对手硬碰硬，而是要让竞争不想管。有这么几个步骤：
（1）用客户视角定义价值要素。可以问自己这么几个问题，你所在的行业是什么，所在行业需要服务哪些客户，客户如果考虑到我们的产品时候，会在哪些要素进行权衡。
（2）绘制竞争布局图，从价格、产品、服务等元素一一找出，产品和服务与竞争对手相比有什么典型优劣势，竞争对手对于优劣势有哪些思考，其中的合理性是否可以有进一步调整的空间。
（3）构建新的竞争取舍线。减少+增加+剔除+创造。
里面的逻辑是巨头有巨头存在的理由，但是巨头没办法服务好所有的人群，人的需求千差万别，总有那么一部分人或者说一部分需求是巨头所忽视、所放弃的，因为你提供的价值背后都有成本和代价作为支撑。而我们要做的是对提供的服务里面的组成要素的权重进行重新分配，将这部分真空填满，所谓真空可以理解成只要有需求，就有空间，而商业服务因为各种原因没有触达，这就是真空。
以西南航空为例，过去航空公司在价格、餐饮、服务、仓位、联通、速度、态度等指标上都控制得很均匀，没有明显的权重倾斜。
西南航空反其道而行，打出了低价格+优服务+高频次，其他指标都尽可能低。和美国当时大巴价格相当，去除餐饮服务，要求乘客提前半小时候机，不能选择仓位，点对点的短途航班，有特色的优质服务文化，相比起其他航班滞留一两个小时，西南航班只会滞留15分钟，班次频率和公交看齐。
西南航空的战略让这家公司在交易市场当中，从1972年到1992年以21000%的回报夺得冠军。
你还可以根据消费者的维度重构竞争取舍线，非消费者如何变成消费者，消费者中中更好抢夺，过渡满足消费者如何提供更高效的服务。
3.3 定位升级
定位不等于品牌，定位的核心是如何攻占心智，是一种竞争；品牌除了定位之外，还会强调和消费者的关系。定位不等于聚焦，因为这样你没办法理解BAT的战略布局。
定位有三个要素：封锁特性，封锁品类，定义公司。
（1）封锁特性
宝马是驾驶，奔驰是座驾，沃尔沃是安全。但是曾有过测试，其实奔驰、宝马的安全系数比沃尔沃更高，但是消费者不管这些，消费者会将沃尔沃这个品牌等同于安全的特性，这就是封锁了特性，首先占领客户的心智空间，认知是大于事实的。要做到封锁，就要做到第一，没有人会记住第二名，只有第一名才会被记起。
飘柔封锁柔顺，海飞丝封锁去屑，潘婷封锁营养，伊卡璐封锁草本精华，霸王封锁防脱发，封锁特性越精准，越容易让消费者想到你。
有五步骤：
定义行业，判断例举出客户需求；
列举可能特性；
判断市场容量；
有无竞争对手封锁；
选择特性，进行封锁；
（2）封锁品类
艾里斯：品类是隐藏在定位背后的本质，消费者以品类来思考，以品牌为表达。
观察分化出来的品类是否很好对应需求；
市场容量是否足够大；
这个品类是否已经被封锁；
（3）定义公司
如果你公司的业务覆盖范围已经远远超过原来的产品，就需要重新定义公司，因为业务延伸的时候，你的生态空间是要留出的。
Uber13年营业收入2.2亿美金，14年6月完成12亿的融资，估值170亿，2014年估值的时候有两个人对Uber估值，纽约大学教授估值59亿，风险资本家比尔估值250忆，最后12月融资的时候估值400亿。
为什么造成三者这么大的区别，因为教授是把Uber定义为汽车租赁行业，汽车租赁行业封底也就是170亿，风险资本家比尔将Uber定义为共享经济，它可以不断延伸出汽车服务，整个市场规模就可以达到4500亿到1.3万亿之间。
所以创业讲故事特别重要，很多人以为讲故事就是瞎扯，但是讲故事真正的意义是对你公司的定义，对未来愿景的聚焦，是封锁品类、封锁特性都更具战略性，不同的定位会给企业带来完全不同的价值。
这里也给出方法：
边界延伸：根据本公司的核心战略资源，客户群、基本资源；
在战略边界内进行公司对标，业务对标，比如瑞信对标星巴克，美团对标阿里巴巴；
基于前两点抽象出一句话，找到业务本质；
谷歌是网络检索和大数据驱动的公司，亚马逊是网络基础建设下以客户为中心的公司，微软提高生产力的公司，迪士尼家庭娱乐公司，星巴克是提供家庭和办公之外第三空间。饿了吗提供30分钟线上到家服务的互联网公司，美团服务电商平台对标阿里。
定位在巨头之间一直都竞争激烈，比如外卖行业开始的三足鼎立，餐饮特性无非就是好吃，干净，安全。
百度外卖当时封锁了“好吃”。
美团的slogan：美团外卖，送啥都快。
饿了么就在想怎么办，最关键的两个点都已经被封锁了，差异化的点反而不敏感，所以差异化没有意义了。饿了么的做法是定位可视化，就是竞争对手虽然已经先一步封锁了需求，但是竞争对手并没有完全占领用户心智，并没有明确清晰化得让客户感知，而仅仅是单向地打广告和强化的时候，这时候你就可以让定位可视化，就是让本来不可见的抽象的需求特性，通过类比、感知、具象、可视的形象去体现。
4. 关系
菲利普科特勒：有能力的企业去讨论客户的需求以及如何和客户建立一种长期的客户关系，而能力差的营销者会推荐出奇制胜的广告、公关策略及短期的增长战略。
好的营销是指向长期的客户关系，有持续交易的基础。如何去维系客户并让客户进行重复销售和购买。
有三个关键：
如何让客户对你形成认同和偏好？要形成品牌。重点是认同。
如何让营销更快扩散和裂变？利用社交红利。重点是时代趋势。
如何建立持续交易的基础？形成高复杂销售。重点是转化求存。
4.1 品牌
品牌是认知概念和消费者概念，品牌是保护你商品生命价值和客户关系的一个很重要的武器。
大家可以思考这么一个问题，如果你面前有一杯没有品牌的咖啡，你愿意为之付出多少人民币？可能是5块，可能是8块。但如果现在告诉你这杯咖啡的品牌是星巴克，这杯咖啡在你心目中的价格就马上变成了20,30。
我们在这里可以得出一个很有趣也很有价值的推论，认知大于事实，品牌要做的就是要产生认同和偏好，一旦偏好形成就可以产生很可观的溢价。
五个步骤：
品牌定位。重点让消费者需要某种服务或品类的时候第一反应是想到你，清楚要占领消费者心智结构中哪个位置。
品牌核心价值。让消费者明白你所能提供的最具差异化合持续性的感性、理性或是象征性的价值。核心价值和定位的差别是它提供的认同。这需要你找到你服务最本质、可以产生差异、并且最令你激动的点，即使你的品牌、你的公司小时候，消费者仍然会怀念你的那个价值点。
品牌认知图谱。前面两条是减法，第三点是在前两点的基础上做加法乘法，去扩散形成整个认知图谱，这个图谱必须围绕定位和核心价值。这会让你的决策层、管理层、执行层清楚要做什么。
扩散传播途径。通过图谱建立品牌的传播和管理。
资产激活。
例子：特斯拉定位是新能源豪华车的第一选择，封锁了第一性。总结起来，特斯拉提供3个价值点：未来的科技感、高性价比、先锋时尚。
围绕这三个核心价值展开后有了很多周边相关的展示，比如爱迪生和特斯拉的故事、大数据、火星计划、用服装设计师和苹果设计师来设计特斯拉、第一批客户定位在好莱坞明星、线下体验店是开在时尚店和奢侈品店旁边。
这些所有的举措都能回归到品牌定位上得到解释，很清楚应该做什么，不应该做什么，有一些外行看起来很不可思议的事情在理清脉络后一切都是顺理成章的，这就是牛人和普通人的差距。
其实在怎么做品牌之前还有一个问题是是否要做品牌？我认为有这么几个关键点：
越是容易忽悠的东西越需要做品牌，因为信息不对称产生的溢价就很可观。
越是竞争对手多，需求越复杂，越需要做品牌。
目标受众越多，越需要做品牌，因为要提供信息的沟通效率。
越是自我概念越强，感性成分越高的，越需要做品牌。
4.2 社交红利
数字化的关系就绕不开关系，三个关键点：
疯传。如何像病毒一样入侵？
裂变。关键把关系变成用户，把用户变成业务。
参与。产生互动产生认知盈余。
疯传的核心是提供社交货币，既然是货币，它的价值关键就在于流通的速度和广度。
疯传有5个关键：
价值观点。转发的人其实转发的不是信息，而是转发自己的个人的品牌定位，转发一种价值观，这里表现的是企业的一种更高更普世的价值，比如苹果的think different，耐克宣传片中的女权。
社会价值。根据公司品牌和具体的产品来宣传对整个社会的价值，比如联合利华在印度的香皂可以征求多少儿童的性命。
情景互动。比如逃离北上广，比如可口可乐靠拥抱自动售卖机可以获得可乐。
随流设计。追热点，比如杜蕾斯。
揭秘起底。找到大家感兴趣、好奇却不容易知晓的点。
裂变营销就是传播主体通过社群发布一个诱饵性的内容引发用户来争相传播。
参与，让用户参与进来，通过可触摸可拥有的模式和客户共同成长，比如小米。比如无限T-shirt，做服装产业有个痛点是库存积压，这家公司的做法是在自己官网上用丰厚的奖金吸引设计师投稿，用户可以在网上投票喜欢的产品，投票高的作品就进行销售。
4.3 高复杂性销售
以王有庆为例，他16岁开始创业开米店，他发现所有米店都是坐在店里等客人来，这只能是偶发性的购买，如何将一次性的交易变成建立持续性交易的基础这才是关键。每当人在米店买完米之后，王有庆都会问这么几个问题：家里有几口人，工作出不出差。然后计算你大概几时能吃完，并告诉消费者我可以在你吃完之前3到5天上门销售，米的品类都可以提前预定，不久就垄断了嘉义地区的米店。
5个关键：
走到：定制客户拜访计划并进行项目评估，设置清晰的时间线；
摸到：获得用户关键决策的重要信息；
拿到：意向订单进行商务谈判；
跟到：客户分级，管理并维护长期关系。
