任何小有成就的创业公司，几乎都一定回答了这样一个问题：我的产品到底满足了用户的什么需求？
如果你遇到做鲜花生意的老板，你问他，您是做什么的？这个老板很可能会说，我开了个花店，做鲜花零售。
那么，同样的问题，现在如果让你去问问花点时间(鲜花垂直电商)的创始人，你觉得答案会是怎样？
她可能会这么回答：我们是一家鲜花垂直电商，我们的品牌主打“每周一花的小幸福”，如今北上广的都市白领工作非常繁忙，抽不出时间享受生活，我们想成为她们繁忙之余对自己的犒赏，帮她们点缀单调的生活。
为什么同样都是卖花的，从花店老板嘴里说出来就这么通俗，而到了花点时间这里，就变得这么清新脱俗？
是因为做互联网的都有点“装”吗？还是他们说的太“虚”了？
都不是。只不过前者过于“产品导向”，而后者更加“需求导向”。前者回答了无关紧要的“我的产品是什么”，而后者则回答了更为重要的“我的产品满足了用户的什么需求？”
初创品牌“花点时间”虽然也是做鲜花销售的生意，但它并没有把自己的业务定义于卖“鲜花”这个产品本身，而是试图满足在消费升级大背景下一线白领寻求犒赏自己、追求品质生活的需求。
所以，严格来说，花点时间卖的并不是鲜花本身，而是卖感受——一种夹杂着愉悦感、品质感的小确幸。
再比如，前段时间Keep创始人王宁对外界宣称，Keep并不是健身应用，而是一个生活方式品牌，让很多人费解。实际上，也是在回答这样一个问题：我的产品到底在满足用户什么需求？
如果把Keep定性为健身应用，那么它就仅仅是一个工具，这是产品导向的定义。而试图把Keep打造成一个生活方式品牌，满足的就是类似“养成自律习惯，打造健康体魄”的需求，这才是需求导向的定义。
到这儿，你可能就会问了：花点时间就是一个鲜花电商，为什么非要强调满足白领犒劳自己、追求生活品质的需求？Keep不过是一款健身应用，为什么要说自己是生活方式品牌？他们这样有意义吗？
当然，这个问题本质上是在问：以需求为导向来定义自己的业务（比如花点时间是为满足人们对品质生活的需求），是否比以产品为导向定义业务（比如，卖鲜花）更有意义？
我的答案是肯定的。
因为需求导向，至少能给你以下两点帮助：
1. 有效指导营销工作
如果说“需求导向”能给你带来什么，我认为其最重要意义的就是“有效指导你的营销工作”。
当你的业务是以用户需求为导向的，那么接下来公司的一切对外活动，就都能以此来展开了。
比如，你是减肥茶行业的，如果你把产品定性为满足用户“想要更苗条、更有魅力”的需求，那么接下来，你公众号的选题方向就明确了、策划任何活动都可以找到契合的主题了、拍个广告片也知道大体风格了、甚至销售人员的话术就可以围绕“让你更苗条更有魅力”来设计了。
反之，如果你不考虑用户需求，认为自己的业务很简单，就是减肥茶的生产与销售。那么，你接下来就可能更多关注公司的内部事务，从而忽视了外部的市场。比如成本该控制在多少？这季度业绩是否达标？还用不用再多招一些销售，再多打一些广告？销量到多少，单位成本可以降下来一些？
(Ps：当然，这并不代表“关注公司内部事务”是错误的，而是应该重视市场超过重视公司本身。)
实际上，以上这两种截然相反的思维，也分别对应着两种类型的公司：“产品导向型公司”、“需求导向型公司”。
「产品导向型公司」的做法符合大多数人的直觉。通常是，产品部门先设计制造一款自认为不错的产品，然后采用成本加成定价法，制定一个既弥补成本又能达到预期利润的价格，然后把产品甩手给市场部，由他们负责把产品通过渠道铺出去，并说服消费者购买。
在「产品导向型公司」这里，营销组合的顺序甚至都和4P理论一致。先有产品，然后定价，然后是渠道，最后是推销。
但是，因为缺少对市场需求的调查和评估，我们可以想见，「产品导向型公司」几乎一定会犯“营销短视症”，最终导致产品得不到市场的认可，中途夭折。
而另一类公司则是我们较为推崇的「需求导向型公司」，这类公司打乱了营销4P，它并不是先研发产品，而是先评估目标客户的需求，然后再根据客户的价值感知、需求强度等，制定产品的价格，紧接着，公司再依据这个价格评估生产成本，并以此引导产品的设计和开发；最终，再通过渠道和促销减小产品推广阻力，获得尽可能深远的用户覆盖。
综上，我们不难受到两点启发：
（1）对于“只有idea，暂时没产品”的准创业者。建议不要急于开发产品，先评估创业可行性(回答两个问题：市场上是不是有一群消费者有类似需求？我要开发的产品可以满足他们吗？)，如果确定可行，再去根据需求强度、用户价值感知等制定价格(平台、社交类产品除外)，最后设计、制造产品。
（2）对于“已经有产品”的创业者。建议从“产品导向(我就是生产、售卖XX的)”的传统卖货思维，转换为“需求导向(用户购买我的产品到底是为了达成什么目的)”，从而为自己的企业经营提供有建设性的指引。
2. 探索业务的更多可能性
养成“需求导向”思维，除了能准确定义创业方向、有效指导营销工作，还有一项重要作用——帮你摆脱既有业务的局限。
在“产品导向”的思维之下，对业务的思考往往是以产品为起点，呈线性递进：
在这种情况下，你的思考疆域几乎一定是被局限的。以产品本身为出发点，自然很难想到其他的业务拓展机会。
这也是为什么，一个仅仅把自己的业务定义为提供出行服务的出租车公司，几乎很难会想到能和共享单车、共享汽车等公司展开合作。
产品只是用来满足需求的工具，工具是不唯一的，它本身其实并不重要。所以，当你开始转而用需求定义自己的业务，你现有的产品就显得不那么重要了（它只不过是众多工具中的一个而已），接下来你应该问自己的是：这种需求还可以被哪些产品来解决？从而探索到更多可能性。
比如，滴滴并没有在产品层面定义自己的业务，而是定义需求——让乘客更有效率的到达目的地。所以，滴滴是一个出行解决方案公司，而非仅仅是打车服务商。这也是为什么滴滴要布局自动驾驶、共享汽车，最近又涉足共享单车，其实都是在提供更高效率的出行方案。
同样，美团也没有把自己定义为吃喝玩乐提供商（产品导向），而是尽力满足用户的需求（便捷的生活服务）。所以，你就很容易理解为什么美团一定要去做打车、收购摩拜，因为在这个需求的统一之下，N多的业务都是在其业务范围之内的。所以，根本不存在美团打车要跟滴滴竞争，它只是正常拓展自己该有的业务，仅此而已。
甚至，当你“需求导向”，探索到更多的业务可能性之后，你才能准确定义谁是竞争对手——不再是做同类产品的企业，而是满足同一种需求的企业。
也只有这样，品牌发展策略、品牌的定位、扬长避短的战略思维，才能发挥出最大的效用，从而规避拳头打在棉花上的无力感。
结语
1. 消费者不喜欢被卖东西，他们只想主动的买东西
“产品导向”，就是我认为我的产品好，我尽最大努力说服你接受我的观点，促进购买。这就是典型的推销。
而“需求导向”，是我通过调查评估得出结论，你需要我的产品，那么我只负责轻轻的助推以激活需求，你就会购买。这才是真正的营销。
在这个时代，消费者越来越具有怀疑精神，那些单纯“卖东西”的公司，会逐渐被时代抛弃，取而代之的是那些能帮助顾客“买东西”的公司。
2. CEO是企业的天花板
这句话不能再认同。除了战略远见，在营销领域，决定一个CEO高度的还有“需求导向”思维。
其他“产品导向”的运动应用，也许很难想到进军营养餐领域、跨界做垂直电商、甚至赋能线下健身房，但这对“需求导向”的Keep来说，是再自然不过的事情。
CEO的高度决定了企业的天花板，对一个创业者来说，是否具备战略能力，可能更多仰仗于他的天赋。但练就“需求导向”，很简单，仅仅对思维方式做个转变就够了。
