作者：ROC
前言
本文是ROC的《客户开发能力秘籍—六字诀》中的“谈""的部分。因本文篇幅较长，建议大家收藏后阅读！
到了这个层次的能力，已经开始有跟性格有关系了。毕竟不是每个人都是可以做到口若悬河，妙语连珠的去跟客户谈判沟通。而且也不是每一个人都是有个外向的性格，很容易跟客户打成一片。难道像我们这样不太会说话，性格内向的人就不能成为外贸领域中的谈判高手了吗？也不一定要成为谈判高手，我们只想把业务做好就行了。怎么办呢？
所有的能力只是为了一个目的，就是谈客户，接订单，谈的能力也是为了这个目的。目的明确了，事情就好分析了。
前面分析的能力有了之后，先对自己进行一个全方面的分析，我的缺点是我自己不是一个性格外向的人,说话有时也只图自己一时痛快,不顾别人感受；遇到总爱讲价格，经常出尔反尔的印度客户,也是控制不住自己的脾气；以前不知道跟客户讲什么，经常性的冷场；这些都是谈判中比较大的劣势。
但是我自己有两个比较大的优势：
一是逻辑思维能力强，想的多。
二是执行能力强,做的多。想的多。
会让我提前想到客户的需求，或者说我想的都是客户没想到或忽视掉的事情，客户的问题我都会花大量的时间去思考，去做解决的方案，给客户一个更好的选择。做的多，会让我的执行力可以达到惊人的效果，做了一件事情的人跟做了十件事情的人永远是没有任何可比性的，就像一个90斤的人永远无法体会到200斤人的感受一样。
与其说我是谈判高手，不如说我是一个做事高手，基础工作做的比较别人多而已。
我的优势和性格上的缺点决定了我做不了B2C之类的工作，卖一点点东西就在那里磨半天价格，我没有这个耐性。更重要的是能让自己拉开跟别人竞争差距的地方几乎没有，也就是没有多少纵深，也没有多少回旋的余地，更没有多少可以让自己充分发挥的空间，也就意味着比较容易被别人替代，谁都可以做的工作，收入自然也不会高到哪里去。
而外贸工作的长期性，复杂性，综合性，团队性，以及积累性，正适合我性格上的优势，也能发挥我长处。性格上的缺点并不妨碍我在跟客户沟通谈判过程中常有出彩的表现，业绩也是做的水涨船高。
扬长避短是我谈判的第一原则。找到并强化自己的优势，把自己的优势发挥到极致。
如果像一个普通如我的人都能做到，那么像你们这些才华横溢，聪明伶俐的后来者一样可以做到。
我们可以从一个思维导向图开始：
很多人都喜欢追求谈判技巧，我曾经也是。而且也看了大量的谈判技巧的书，比如优势谈判和绝对成交，不得不说有一些技巧和方法确实不错。但是随着工作的深入，越来越发现单凭谈判技巧很多的时候是很无力的，只是锦上添花的作用，离不开背后的基础工作和综合实力。
外贸多是B2B式的纯商业化，高度理性化的运作，加上信息不对称的情况越来越少，技巧之外对实力的要求越来越高。试想，你看了优势谈判，对方也懂优势谈判，两个都懂谈判技巧的人在谈判，拼的还是技巧吗？
谈的技巧重要吗？重要也不重要。重要不重要要看在谁手里？怎么用？什么效果？关键在人，不在技巧。
因此与其说我是如何谈判的，不如说我是如何处理我和供应商，领导和客户之间的关系的。因为在处理这些关系之间，很少因为我话说的多漂亮而让步，而是我说出了背后跟他们有关联的利害关系，或这样做才是对各方是最有利的选择。
我用多年经验提炼并总结出了非常简单易懂的操作办法，以理论层面中的人性，情理和利益为核心和出发点，运用于应用层面中的供应商，领导和客户三个不同人群。不再以技巧为出发点,而是从事情的本质出发，去跟客户谈判,所有的技巧都信手拈来,运用自如。在外贸工作中达到：
▼谈之有物，判而有据，断而有果。
至于辨别阶段和使用阶段只是锻炼谈判能力的两个阶段。
第一阶段是辨别阶段，知道所有技巧和策略的出发点和根源在哪里，也就是动机是什么。并学会和了解常用的谈判技巧和策略，也就是要知道谈判过程都会有哪些技巧，掌握这个能力最低的标准就是在别人跟你谈时候，你能马上看得出来对方出发点和动机是什么？用的是什么谈判技巧？
第二阶段是使用阶段，知道如何使用这些能力，从知道谈判目的是什么出发。要求你会使用这些谈判技巧，换句话说你要知道这些技巧和策略怎么用，什么时候用，什么地方用，以及对什么样的人用什么的技巧和策略，还有应该用什么的技巧和策略相互配合，如何配合的问题。
先从供应商开始吧。
1、供应商
我对供应商的定义很简单一个是工厂，一个是货代。
1)货代方面
对货代的谈判相对简单，只要你付款及时，不要把价格压的太低，找一个专业一点的货代，让他把服务做好，细节做到位，货运相关的事情让他帮你多上点心，你得到的远比你付出的多的多。
我不会因为其他人便宜一点运费去更换货代，更不会压的货代没有利润，因此我的货代对我的单子都特别上心，不仅很少出现问题，而且还帮助我解决了很多次棘手的问题，尤其每逢过年前发货紧张，提不到柜子发不了货的事情，在我这边都能很好的得到解决。因为在利益上的高度统一，这是最容易，最简单的谈判。所以思维导向图中谈判理论层面中最重要的就是找到共同利益。
2)工厂方面
开始变得复杂了，因为有一定的对立面，有五个我认为关键的点，一是价格，二是品质，三是配合度，四是对接人的品性，五是付款条件。这五个点也是跟客户谈判需要考虑的五个点。
3)价格和品质
一般是价格和品质是同时进行的，要么先确认品质，再确认价格，反过来也行。在品质确认的前提下，能影响价格的有一个最重要的因素，那就是数量，特殊情况不算。
谈价格最常用的策略就是钳子策略，就算他知道我用的是钳子策略，业务员为了接单也是要跟老板争取好的价格，因为如果价格报高了，不仅他没有订单，我也没有订单，这是相互的，另外我也会根据不同的量，争取不同的价格，以便知道未来可能增加的利润空间。想要知道价格水平，有两个办法，一是货比三家，二是让供应商根据不同数量来报价，价格如何就很清楚了。
还有在为了争取工厂更多支持有两个非常重要的点:
第一、是尽量跟有决策权的人谈，没有决策权的人，价格很难谈下来，业务员有时没有这个能力或者比较懒不愿意争取，你都拿不到好的价格，
第二、尽量跟你交接的人见过面，熟悉你工厂主要的人员，有了一定信任基础，不仅配合方面会好很多，在价格支持方面也会比不见面要好很多。都说朝中有人好办事，工厂如果有熟悉和信任的人，事情一样也好办事，这是人之常情。
这跟我们邀请客户参观工厂，还有印度人动不动说Dear My friend；Dear My brother,都是为了建立信任，增进双方关系和感情，这是同一个道理。
所以思维导向图谈判理论层面中的情理，也就是事情要合情合理，也是我们常要考虑的重要一点。
4)配合度
在价格相差不大的情况下，第三点就很重要了，如果有一家供应商积极配合，信息提供的全面，产品知识又非常专业，你很难不选择他。这一点是我决定跟谁合作非常关键的一点，如果不配合，后面就算是合作起来，也会有非常多的麻烦在等着你。这是一个取舍问题。
我有一个到手的订单，价格和品质都没有问题，数量也很可观，客户需要在产品上加印一个LOGO，但是跟我交接的人不太懂，说这个位置在模具下压的时候会有一些问题，怕会有划痕，我问能不能想办法做一两个样品看一下效果，或者类似的样品也行，看看有没有其他的办法解决这个问题。然后这个跟我交接的人，不仅没有任何行动，更没有任何解决方案。最后客户也因为这个细节，取消了订单。
5)对接人的品性
为什么会有第四点，我讲一个前一段时间经历，有一个单子，我前期只是确认产品本身了，对外箱并没有明确要求，产品做完之后，供应商发照片过来，一看外箱一塌糊涂,惨不忍睹，不仅外箱是中文的，而且是别人用剩下的，另外箱子也不统一。
我问了供应商一个问题：
我的单子很小吗?供应商一脸不解，我继续问；既然不小，为什么连外箱都舍不得去做统一的纸箱吗？我的要求也不高，空白的纸箱就可以。我接着说，我选择跟你们合作，是认为你是一个有担当，有责任感的人，我信任你，所以我相信你能把产品做好，事情做到位，我也没有跟你砍价格，也告诉你要保证产品品质，但是这样的纸箱，让我怎么发给客户，客户还能再给我下订单吗？供应商沉默了一会，回复我说，真不好意思，重新订制打包给我换新纸箱，下次再也不会发生这样的事情了。
后来供应商把更换好的包装重新发给我。另外作为补偿，多做了一箱货给我，这个事情妥善的解决了。
有担当的人，面对问题时，都会负责任的态度去做的，不会只在乎眼前的一点利益的，这是人性，也是短期利益和长期利益的选择问题。人性中有善也有恶，我们要做的就是激发出人性中善的一面。
所以思维导向图谈判理论层面中的人性也是非常非常重要的一个出发点。
6)付款条件
上面的问题解决了，付款条件方面也就不是问题了。刚开始合作，供应商有顾虑，双方没有足够的信任是情理之中的事情，但操作也都是有行规的，合作时间久了，再向供应商争取一个好一点的条件也是相对容易的事情了。即符合双方利益，合情合理，也符合人性。
2、领导方面
这个其实也很好谈判，坚持我前面说的几个原则就可以了。
▼信息要全面，准确，专业，精简
谁都不喜欢废话连篇，丢三落四，不分主次，又讲不到重点的人。不管领导让我做什么样的事情，或者询问市场和客户进展的情况时，我都是以这个原则为标准。
▼有理有据，用事实和数据说话
空口白牙没有人会相信，量化问题，用事实或案例，可以让对方以最短的时间，最容易的方式达到最全面的了解。这叫高效。这只是摆证据的一个过程，全部是客观真实的，以一种更直观的方式表达出来，用事实和数据替你说话，比你替你自己说话，更有说服力。
▼抓重点，给方案
不管什么样的问题，都是有重要问题和次要问题，抓住核心问题，并给出你的解决方案。再难的谈判也能有突破。每次找领导解决问题之前，我自己都会做充分的准备，并提出自己的解决方案，结果会有两种，一是确认执行我提出来的方案，二是领导给出他自己的方案。不管哪一种，你都能得到提升和学习。当几乎都是执行你自己的方案时，领导基本上会让你去独当一面了。
▼权衡利弊，求同存异
这是涉及到决策上的问题了，在跟领导争取条件之前，你只需要搜集到的信息，准确全面的展示给领导，领导自己就会权衡利弊，领导不是用来说服的，最后的决定一定是这样选择是最有利的，他才会去做。如果做的决定跟你的意见相左，只要不是原则性上的问题，你执行就是了。如果说涉及到价值观上的问题，这就变成了选择问题了。
3、客户方面
到了这个层面不仅仅涉及到谈判中辨别阶段和使用阶段，还有利益，情理，及人性三个理论层面。主要涉及到价格，品质，付款条件，交期，等几个方面的问题。重点谈价格和品质。
1）价格
影响价格谈判风格有三个重要的因素：
▼第一是经济发展程度和受教育程度
经济发达地区的客户相对不会在价格上计较太多，教育水平高的客户也不会在价格上计较太多，所谓计较就是不会谈好的事情再出尔反尔，也不会今天刚谈完，明天又要再来谈一次，像欧美方面的客户不会在价格上花太多的时间，就算是谈价格基本上也比较干脆；
▼第二个因素则是民族特性和习惯爱好
像在价格上谈的比较多的国家和地区以印度和中东地区为首的客户多，还有土耳其和非洲部分国家的客户。尤其是以印度为代表的客户，谈判有非常鲜明的民族性格特点。
▼第三个因素是市场定位和利润率
一般定位中高端和利润高的客户也不会太计较，不会花太多时间跟你磨一点点的价格，而更在意品质的稳定性和配合的到位性。也就是附加值更多。反之，如果是低端市场利润又低，你自然会天天陷入为了几分几厘而进行的长期拉锯战似的价格谈判的泥潭里。
在前面说过了定位明确的情况下，你的客户群是确定的，报价相对都比较合理的范围内，一般我有两种办法，一是阶梯报价，不同量，不同价；一个是根据价格定产品品质，什么样的价格，就卖什么样的产品。第三种情况是在前面两个办法没有效果，要么折中妥协，要么就放弃。
价格谈判还有另外两个维度的方法：
一是产品差异化或独特性，品牌或口碑优势，或者说在专业和服务上的差异化拉开差距。也就是在满足客户需求上下功夫。这个会在下面的品质里讲。
还有一个是信息的对称性，即信息调查是否全面，客户背景是否清楚，还有市场情况是否了解；当客户谈价格的时候，或说用钳子策略杀价格的时候你就知道他的水分有多少，是虚招还是实招。
举一个例子：
有一个新客户下了几个订单后，跟我讲价格。先用增加数量诱惑我，让我报更低的价格，或者直接威胁我说价格太高了，他会把单子下给别人，我们见过面，我了解他的性格，虽然我知道他用的是钳子策略，暂时是虚招，但也是有可能变成实招的。
于是我开始分析和调查。一方面询问客户产品在当地的销售情况以及当地的竞争对手是谁，另外再问他的目标价格，还有为什么要求我们降价，有没有合适的候选供应商以及他们的报价等等。
拿到这些信息后，我分析我们的产品他在市场上销售的很好，再次找我降价有两个原因，一是为了争取更多的利润，二是更好的销售而已；这个时候去找新的供应商风险太大，时间太长，不划算，这不符合情理，也不符合他利益；这些时候不适当的降价也不合适，极有可能把客户逼走，真的去寻找其他的供应商，毕竟不是只有我们一家在生产，所以还是先跟领导内部沟通一下客户的情况,同意适当调整价格，但是有附加条件，像增加数量，更好的付款条件等等。这个客户的问题暂时算是解决了。
人性是贪婪的，如果没有条件的限制，他会无止境的要求你降价的。因此就算降价也是有一个原则的，一定要用其他要求作为交换条件的，要么增加数量，要么是付款条件，要么就是短期内下单等等。让客户形成一个习惯，任何的要求，都是需要相应的条件去做交换的。这种情况下，最后还谈不成的，要么做好放弃的心理看谁能坚持下去，要么就妥协答应客户。
一般情况下，对经常砍价格，为了一点点价格磨上几天时间的客户，多半是小型的客户为主，我自己是没有耐心去谈的，因为就算这样的客户谈下来，后面的会有更多让你去操心和费神的事情，因为时间和精力是最大的成本。省出来的时间和精力我才能在品质上做更多的工作。
同样的道理，做生意有远比降一点点价格更重要的事情，把大量的时间和精力放在磨一点价格上面，怎么会有时间和精力把市场做好？更重要的是，作为业务来讲，在产品价格方面的谈判也没有多少空间和余地，因此我们需要在价格之外多做一些功夫——品质。
2）品质
我对品质的定义有两个方面：
一个是不仅是产品本身的质量，还有产品的差异化，产品本身的质量是和公司定位相关的，本身就已经是对客户和市场第一轮的筛选和淘汰了。没有任何一款产品能满足所有市场的需求，因此我们要做的是减法，有些客户和市场注定就是要被放弃的。只有焦聚一些符合公司定位的客户和市场，你的精力和资源才能最大程度的发挥作用，你才有更多的差异化和竞争力。因为定位清楚，在谈判一开始，我就知道我是跟什么样的人，什么的客户谈的，就算有一些小插曲，也不影响整体的谈判进程。
二个是针对客户的需求对现有产品进行调整，更多的是一种配合的问题。现在是存量市场，在我们开发新客户的时候，一些老牌的客户都已经被瓜分完毕，就算挖过来，也是要付出比较大的代价，在我前面文章“谁才是你的客户”里，销售渠道下沉，是现在开发客户中最大的蓝海，谁能满足他们的需求，谁就能抓住他们。
但是这样的客户会有两个问题，一个是数量少，一个是要求多。
数量可以慢慢培养起来，如果方法得当，客户增长也是可以很快的，三年不短，五年也不长。三到五年培养出几个大客户，而且这样的大客户忠诚度也很高，其他人也很难挖走的。问题关键来了，如何培养成大客户呢？
很简单---既然要求多，那就想办法满足要求。
为什么会要求多，因为他是在第一线的，他最了解消费者的需求，他在市场上一样有竞争对手，大家都在销售一样的产品，谁的产品更能满足消费者的需求，谁的产品销量就更好，理都明白，但是做的人少，为什么？也很简单，一是麻烦，成本相对高，在没有可见的回报前，很少人有投入，二是思维惰性，做习惯的操作方式，思维是很难改变的，三是相对竞争少，在相对熟悉的领域已经没有多少人有能力在常规方法下跟他竞争，形成了相对垄断的市场空间。
人的欲望是无止境的，因此人的需求是会不断被拔高的，自然也就需要更人性化的产品去满足它。打破平衡的就是要让客户和消费享受到更高层次的需求满足，这也符合马斯洛的五大需求层次理论。也正因为如此，别人没有去做，你去做了，你让客户和市场享受到了更高级别的需求满足，你就抢占了市场先机。
举两个简单的例子：
有个朋友问题我，他有一个客户需要500台产品，但是公司的起定量是1000台，公司一定让客户买1000台才行，客户也坚决只要500台。问题就僵在这里，问我怎么处理。我问，你知道客户什么只要500台吗？
他说客户市场上只需要这么多的数量，而且只是冬季销售，如果订了1000台，也就意味着有500台的数量客户要放一年的库存，资金压力比较大，而且这样做的风险也比较大。我说这是很合理，也很正常的要求啊，我接着问，那为什么公司不同意呢？有没有跟工厂沟通看看价格上调整一些，或者技术上有没有办法解决这个问题？
他接着说，他们是贸易公司，他没有跟工厂接触的权利，而公司的采购不仅没有跟工厂沟通，还对他说让他想办法说服客户接受1000台的数量，不仅如此还到领导那里说他跟客户的谈判能力不行，说服不了客户。这怎么变成了谈判能力的问题了？做业务不仅没有工厂的技术支持，采购还不配合，另外还被公司当贼一样防着，怎么谈客户啊？
这种情况下，也不是没有办法，如果是我会自己直接找工厂，你又不是机器，只听指令做事的，公司不让你接触工厂，你就这么听话？现在互联网这么发达，还怕找不到配合的工厂？找到配合的工厂，满足客户需求，把订单接下来，然后再将采购一军，看他还有没有机会质疑你的谈判能力。人性中的恶，有的时候必须也要用人性中的恶去回应。这样才能让你自己人性中的善发挥作用，解决了客户的需求，还能给工厂，公司，还有你自己创造财富。
另外一个例子是我把客户从破产的边缘拯救过来，并培养成我一个大客户的案子。
这个客户之所以差点会破产，是因为前面一个供应商对产品本身的问题不去改进，不能适应这个客户的市场，以至于产品买过来之后，因为投诉太多，不仅卖不动还有退货，找供应商去解决，只有一句话，怎么可能有这样的问题？其他市场都没有问题，就你们有问题，这说明是你们操作有问题。每次都是如此，客户的问题一直得不到解决，终于到了一个临界点爆发了，客户的业务员也都离职了，资金也周转不开了，他的客户退货的退货，赔偿的赔偿，已经准备破产关门了。
我找到客户时，并不了解这些情况，只是做我应该做的工作，有问必答，有要求必定是想办法解决。在沟通和配合上基本没有什么问题，客户在此期间多次称赞我的专业态度，我还不理解，后来才知道，有了伤害的对比，才知道专业负责的可贵。
客户于是决定试单，产品销售到市场后，市场反馈有好有坏，问题还是挺多的，唯一让客户觉得还能继续再做下去的是我们专业和负责的态度，我们的问题想办法解决，该承担的责任，我们承担。在这个时候我们并不知道客户的量有多少，客户的量实际上也是从零开始，因此，我们负责的态度不会因为客户大小不同而有所不同，这是自始自终的态度和坚持。
另外客户也提出当地市场的一些特殊要求，这要求只是这个市场才有，其他市场是没有这样的要求的，也就是说可改可不改的，开始内部沟通，也是我跟领导谈判的过程，既然决定开发新的市场，新的客户，就要根据客户需求来调整产品，达成这个共识后，后面的事情就很好办了。
但是这个过程是漫长的，代价也是很高的，几乎从一开始合作就开始改，改到现在还是在不断的修改和提升，模具改的我都不记得有多次了，涉及的人员，精力，时间太多了。如果一开始知道难度这么大，成本这么高，时间这么久，不用问领导，我自己都先放弃了。因为一开始就只是为了把事情做好，解决客户提出的问题，满足客户需求，没有考虑其他，在不断的改进过程，客户和我也在这过程中都发展壮大，我们相互成就了彼此。
有一个飞轮理论，讲的是车轮只是在启动的一瞬间用比较大的力量，阻力也最大，但是一旦启动之后，所需要的力量和面对的阻力都会大大的减少和降低。因此，再难的问题，你开始动手去做了，问题只会一点点的被解决掉。你所面临的局面才能慢慢的转好。这才是我说的谈判纵深的问题，才是核心竞争力的地方。当你做的足够多的时候，你讲的一句顶的上别人十句，甚至是一百句。所以谈判不是说出来的，而在做出来的。
因此谈判不是说话的技巧水平有多高，而是把事情考虑周全，事情做到位，把话说到点子上。谈判的最高境界就是做出来的势，局势已经在那里了，谈只是最后一步的事情。
谈判是什么？谈判是双方对同一事物或事情，为各自目的进行的相互试探和最终相互妥协而达到一致方案的过程。 “谈”里有虚有实，有真有假，有进有退；更是虚中有实，实里含虚；真亦是假，假亦能变真；似退为进，以进为退；真真假假，虚虚实实，进进退退；正如兵法中奇正之变，无可胜穷也。
决定谈判成败依靠的已经不再是技巧，而是内容，是实力，是综合因素的暗自较量和比拼。就算再优秀的主持人，也不一定是个谈判高手。谈是为了判，谈之有物，判而有据，才叫谈判。
谈之有物，判而有据，断而有果，才是我们要追求的目标。在谈判时考虑对双方有没有共同利益，事情合不合情理，平衡人性中的善与恶，以谈判理论层面中的这三个要素去应对不同的人群，就算没有学过心理学，也总能让你做出最正确的选择和行动来。
