湖畔大学 · 3小时前
双手改变命运，首先就是要挣到钱。
编者按：本文来自微信公众号“湖畔大学”（ID：hupansanbanfu），36氪经授权发布。原题目《海底捞张勇：我们的价值观就是“双手改变命运”》
海底捞无疑是中国最优秀的餐饮企业之一，去年9月在港交所上市，今天的市值已达到1800多亿，市盈率80多倍，其孵化的火锅底料公司颐海国际市值500亿，两者合起来是2300亿。
由此，海底捞一跃成为中国市值最高的餐饮企业，也成就了创始人张勇的商界传奇。
近日，海底捞创始人张勇来到湖畔课堂，与湖畔五期同学分享了他的故事和经营心得。
在中国这个美食大国，涌现过无数的餐饮品牌，像1994年的张勇那样，四张桌子的四川火锅店不计其数，餐饮经营者中并不乏顶级厨师和经营高手，却为何25年中，只有海底捞跑赢了99.9%的餐饮企业、最终登顶？
湖畔学员在回看海底捞2010~2019年增长数据时发现：2010年到2013年，海底捞的增长率大致保持在50%，但到了2014~2016年，增长率下降至20%~30%，而到了2016年之后增长率回升到60%~80%。
那么2014~2016年间发生了什么，张勇有过什么样的思考，让海底捞没有沦于庸常，反而重新加速？
01、双手改变命运
·使命愿景价值观·
“我们的价值观是双手改变命运，使命是双手改变命运，愿景还是双手改变命运。”
为什么是“双手改变命运”？
张勇说，双手改变命运，首先就是要挣到钱。
出生于1970年的张勇，与那个时代的大多数人一样，童年充满了关于饥饿和贫穷的刻骨记忆，这对他的一生产生了深刻的影响。
张勇说——
我家在一个小县城，家对面是一个农机站，当时一类向农民提供农机服务的组织。
那时候，我经常跟农机站职工的孩子们一起玩，其中有一个比我小的孩子，6岁的时候，生病打链霉素，可能打多了，变成了一个傻子，只长个子不长智力，但我们感情一直很好。
1994年的时候，我已经创办了海底捞，有一天我想起他，拿了2万块钱给我妈，我跟她说把这钱给儿时的玩伴带过去。
我妈说：“你早干嘛去了，现在想起这事儿了。”
我心里有了种不祥的预感。
真相是，后来农机站破产了，他父亲以到深圳打工为名，就失去了联系，不知道他是出了意外还是故意抛弃他们母子。当时他母亲没办法，就在农机公司的门市门口摆了个卖烟的小摊。
他们靠这个过了很多年。
后来农机公司破产了，门市承包给了个体户，个体户来了就不高兴了，我是付了租金的，你凭什么在这儿摆摊呢？你可以设想一下他们的处境，肯定跟很多人借过钱，但是还不起，大家都厌烦她们母子。
后来，实在走投无路，他母亲买了两包老鼠药，一包泡在方便面里给她儿子吃下，一包自己吃了，跑到山上自杀了，被发现的时候已经死了小半个月。
这个事对我一生的触动都非常大。
每次有人问我创办海底捞，有什么战略上的眼光？我确实没有，我当时只是想改变贫穷的命运，想比一般人过得好一点而已。
02、公平就是多劳多得
·计件薪酬制度·
在张勇看来，餐饮行业虽然纷纭复杂，但这么多年没有太大的问题，无非是今天卫生没有打扫好，明天客人没有服务好。而这些问题，他已经解决了二十多年。
在资本和技术不再那么稀缺之后，劳动力变得很重要，我们必须认识到每一个员工都是一个鲜活的个体。
2009年，海底捞生意日渐红火，翻台率远超同行。
当别的餐厅只翻台1~2次，而海底捞要翻台5~6次，员工的工作量大大增加，但员工收入却没有明显增加。
这在张勇看来，是一种“不公平”，长此以往，员工难免懈怠、出走。
为此，经过张勇长期的思考，海底捞从2015年开始对员工实施计件薪酬制度。
从顾客进入到离开餐厅运营过程中的每项任务（包括服务及食物准备）被详细计入员工工作量，与薪酬直接挂钩。
比如，前台服务员每接待一个客人能挣到3.3元，传菜员每传一个菜能挣到0.2~0.4元，这样使得在上菜高峰期，较为清闲的洗碗工、小吃房员工都可以去端菜。
海底捞的薪酬远高于行业平均水平。
2018年，海底捞员工成本占总收入的比重是29.6%，人均员工成本7.26万元，与此形成对比的是，中国火锅20强中排行第二的呷哺呷哺的这一数字是4.45万元。
张勇说——
在提出“双手改变命运”之前，我们还提出过创造一个公平公正的工作环境。
2010年，我看了一部电影叫《让子弹飞》，姜文到了鄂城后说：“我到鄂城只做三件事，第一件事是公平，第二件事还是公平，第三件事依旧是公平。”说完掏出枪，放了三枪。电影里地主为了挑战他公平的概念，陷害他侄儿，说他侄儿吃了两碗粉只给了一碗粉的钱。
我简单地理解：公平，就是吃一碗粉给一碗粉的钱，吃两碗粉给两碗粉的钱。这是《让子弹飞》告诉我的，但我这时候才发现海底捞没有做到这一点。
那时候海底捞翻台率特别高，我“伪善”地问员工：“你开心吗？”
他们说：“很开心”。
后来我一想，不对啊，我的翻台率是5~6次/天，而隔壁店的翻台率是1~2次/天，他们员工挣500元，那我们员工应该起码挣到1000元才合理。但事实上，我只给到600~700元，这公平吗？
生意好，最开心的是我，员工应该有点开心，但没那么开心，他多挣了100元，但多付出了几倍的劳动，这就不对了。
这是计件工资制度在我脑海里存在的理论基础。但是，当我意识到这个问题的时候，并没有找到解决的方法。
直到2014年，我们才正式开始搞。
03、教会徒弟，不能饿死师父
·师徒制·
对于连锁经营者来说，在解决商业模式和供应链、标准化问题之后，最大的瓶颈在于人才。尤其像海底捞这样以服务见长的企业，如何保证几百上千家门店保持同样的“味道”和服务品质、管理水平？
店长是一个关键角色，而店长很难从外部直接招聘，新店店长最好从老店选拔，但这就意味着老店店长耗时耗力培养出来的得力员工，很容易就被抽调离开去开新店。
这是一个“教会徒弟，饿死师父”的矛盾，不解决就无法突破开店的瓶颈。
于是，张勇设计了一种“师徒制”的利益分享机制：
被评为A级店（关于店铺评价体系后面会提到）的店长有资格成为“师父”，师父提名优秀“徒弟”店长。
徒弟的培养大致可以分为几步：
师父提名→培训及考试→担任至少餐厅内的10个职位→海底捞大学计划培训→升级大堂经理→成为储备店长
徒弟成功晋升店长之后，师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩直接挂钩。海底捞为师父店长提供了如下两种薪酬方案：
A 基本薪金+自己管理餐厅利润的2.8%
B 基本薪金+自己管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%~3.1%（视徒弟餐厅门店位置定）+徒孙餐厅利润的1.5%
这种机制设计极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性，2018年海底捞的招股说明披露，海底捞有363名店长及约400名后备店长，为海底捞下一步的扩张做好了充分准备。
张勇说——
我们最早开分店的时候，跟大家说，我们要在西安开设第三家分店，那个时候真的是掌声雷动，每个人都很激动，就算要把自己得力的员工派到西安分店去，大家也很开心。
但是当我们开上海分店的时候，消息一宣布，大家也鼓掌，但是这个时候的鼓掌跟几年前的鼓掌可就不一样了。
因为每次开分店都要把他们最好的人带走，对他来说没有任何好处。这就是“师徒制”设想的根源，我在2000年之后发现了这么个苗头。
开始实施师徒制之后，一个师父可以拿到自己本店的加上徒弟、徒孙店的税后利润合计5%左右。
95%归公司，5%归店长，对于我来说，这是一个非常合算的条件，对店长来说，他们也会比较开心。
师父对徒弟店是没有管理权的。我们认为每一个店长有能力认识到什么叫好的海底捞门店，什么叫员工努力。
04、用家族的方式管理门店
·家族制·
起初，海底捞采用的也是传统的大区小区制，随着门店的扩张，大区和小区的经理越来越多，层级过多、组织僵化。
2016年，海底捞进行了彻底的组织变革，取代而之的是扁平化管理机制，从上至下只有总部、教练、抱团小组（家族）以及门店四个部分。
门店的日常运营权交给店长，店长拥有极大的自主权，可以决定门店员工的聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，门店直接向总部的高级管理层汇报。
但是，当开店数量到达一定级别时，总部无法管理，此时如果选择在师徒制的基础上，让师傅又去管徒弟店，势必回到小区制的状态。
海底捞的解决办法是“家族制”。
这些家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。家族内共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
每个族长要制定出本家族的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。这个举措旨在鼓励族长更好地确定其经营目标，帮助构成公司长远策略的基础。
更重要的，族长并无家族内其他店铺的经营管理权。整个家族具有共同的荣誉，并在一定情况下实行“连坐”。
2018年9月的招股说明书披露，海底捞已经成立了41个家族，覆盖超过350家门店。
张勇说——
我很早就意识到，在一个公司里面，副总这个阶层是很可怕的，他们在老板和董事会面前，态度比较端正，但是到了基层，享受的是“皇帝身边人”的待遇，想要啥有啥。他们会打着服务的名义，赚取整个公司的管理权。
就像我们店长权力很大以后，他们也可能会滥用权力。
在大区小区这样的机制中，谁能把假话说得跟真话一样，就能够在一个公司里面，毫无悬念地层层晋升。最后，我就会得到非常精致狡猾的高管，因为每个人都会在组织里面找到一个对自己最有利的位置和表现方式。
我想海底捞千万不能走到这条路上去，所以我拼命找办法，终于找到了一些办法。
我经常讲，连住利益、锁住管理。当把企业的发展跟大家联系起来的时候，就要锁住管理。
什么叫锁住管理？
第一要制度化管理，第二要流程化操作，第三要数据化考核，第四要跟踪式监督。
家族制这种方法，结合了中国传统的管理模式。中国几千年来，什么管理方式都没有，一个祠堂就能把这个地方管理起来，因为他们有共同的荣誉，有共同的奋斗目标，和相同的道德水准。
我们参照了这种方式，从荣誉、地位上把他们联系在一起。但在荣誉上的惩罚也不要过度，要根据规模和严重程度来。
05、KPI是复仇女神
·海底捞的门店考核机制·
对于餐饮连锁企业来说，门店考核一直是一道难题。海底捞的考核维度和指标也经历了多次迭代的过程，直到现在也依旧在探索过程中。
目前，每个季度海底捞会委派神秘嘉宾（陪同他们的客人）到每间餐厅就餐并对他们的体验进行评级。具体包括：
1、服务质量；
2、服务员的敬业程度；
3、食物质量；
4、餐厅环境。
神秘嘉宾并不需要对这些维度进行打分，而完全是主观评价。且神秘嘉宾均为第三方。
截至2018年6月30日，海底捞共召集了9200位神秘嘉宾，包括针对中国餐厅的8800位，和针对海外餐厅的400位。
同时，海底捞的绩效评估教练还会考虑其他标准：
1、突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不易进入的餐厅区域的安全及卫生，每个月至少一次；
2、来自餐厅评论网站的评论；
3、员工流失率；
4、由外部顾问执行的调查、报告及研究；
5、营业及财务业绩。
每个季度，海底捞根据神秘嘉宾评级及上述其他标准得出每间餐厅的最终评级。
门店考核的结果分为ABC三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。这个评级与店长的评级挂钩。
张勇说——
KPI到底是什么？我也讲不清楚，这个东西很神秘。
我们制定过标准，客人来了一定要套上手机袋，不套上扣一点点分。结果有的客人不想套，服务员也会趁人家一不留神，“咔擦”硬给套上。
后来我们发现，任何一个好的KPI指标，都是一个复仇女神，一定会在拐角的地方等着你，等你过来就给你一闷棍。
人的要求不一样，没有必要去制定过细的规则。
我们现在采取办法，大致可以分个ABC，但它也不是一个完全科学的KPI。所以拿到C也不会扣钱，荣誉上的惩罚方式多一些。
06、过去的成就和未来的挑战
·张勇的野心·
到今年6月底，海底捞的门店达到593家，门店平均翻台率约5次/天，远高于行业平均水平。2018年营收将近170亿，市场占有率在中国火锅品牌中位居第一。
海底捞保持了非常稳定的品质，顾客满意度高达99.3%，其中98.2%的人会再次惠顾。上市后，海底捞加快开店步伐，亦有计划下沉至三线市场。
值得注意的是2018年，海底捞员工的流失率不及10%，而同年行业平均流失率为38.46%。
挑战也同样存在。
目前海底捞的增长主要依托于不断开店，同店的增长是海底捞现在要去解决的一个问题。
海外开店也在摸索阶段，难点在于无法找到合适的店长和服务员，更难的是国内这一套激励方案搬到海外是否还适用。此外，张勇也认为海外店还没有抓住当地的主流客群，开店速度和国内不可同日而语。
张勇说——
我的野心从来没有变过。
没有人会来问我海底捞明年的计划，问了也没有，增速对我来说没有压力。
为什么发展那么快，因为师徒制、家族制的建立，计件工资、教练、预算，还有供应链的建设，有了这些自然就发展起来了。
我们总是花大量的时间在做伪命题。
什么叫员工满意？少干活多拿钱员工肯定满意。
什么叫顾客满意？吃饭不给钱顾客肯定也满意。
但这显然是不可能的。但我们可以尽量通过提高效率来让顾客付较少的钱吃到更好的产品，同时也可以提升员工的待遇。
双手改变命运，对于员工来说就是把钱挣到。
所以说作为一个企业家，应该睁开眼睛好好看一下，我们应该把我们的目标设置在什么地方，一定要看清楚。
我们一定要创造一个平台，在这个平台上，每一个员工，每一个阶层的人，他们都要有能力改变或者创造出属于自己的繁荣和未来。
资料来源：各公司2018年年报、《海底捞招股说明书》、《海底捞：另类阿米巴》、《清华管理评论》，2018年第11期
资料来源：各公司2018年年报、《海底捞招股说明书》、《海底捞：另类阿米巴》、《清华管理评论》，2018年第11期
编辑 | 徐蓁
校对 | 王元元
值班主编 | 魏一平
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