咖啡成为门店消费的代名词，这是品牌塑造的成功之处。一个快消品的品类、门店、品牌相互交融在一起。优秀的品牌是具有良好文化底蕴的，消费者购买产品或服务，不仅只是选择产品或服务的功效和质量，也同时选择了产品或服务的文化品位。在品牌的塑造过程中，文化起着凝聚和催化的作用。
咖啡馆无论如何都是小企业，有谁会想到，这小小的咖啡馆也能做成大连锁店，上市、闯遍世界各个角落。可就是这样一件“不可思议”的事情在美国成为了现实。支撑创始人霍华德?舒尔茨的念头是：“教育全美的消费者什么是极品咖啡。而且把管理自己的品牌当成终身事业。”
这个咖啡品牌就是星巴克(STARBUCKS)。2001年星巴克的品牌价值是18亿美元，跻身《财富》美国500强之列。而它的发展历史不过20年。
打破常规
用400万美元从公司创办人手里买下这个品牌时，舒尔茨就想按照个人意志改变既定路线——开连锁店并在美国纳斯达克上市，让这个品牌成为全世界咖啡零售名星品牌。
星巴克打入亚洲是在1996年。那时，公司不仅拥有座店6000多家，分布在世界各地，而且还与百事可乐公司共同研发了罐装“卡布基诺”咖啡，走上了多元化之路。由此带动下，星巴克生产的系列冰淇淋咖啡打败了哈根达斯冰淇淋，荣登美国咖啡冰淇淋销售冠军宝座。
2002年《商业周刊》将星巴克列入全球1000个最知名的品牌时，星巴克已经在中国各大城市扎根6年了。它以时尚的强大力量影响中国的大部分白领阶层，使老掉牙的商品通过新奇的营销方式赢得了中国的年轻人，使传统的座店式销售衍生了无限商机。这个品牌有了哲学的味道。这个品牌也成了商业营销学中的标杆范例。
放大“体验”价值
星巴克极其重视消费者的“咖啡体验”。这使得它的品牌定位具备了独特的差异化竞争优势。在公司的“使命宣言”中，将员工放在第一位，利润放在第二位。他们认为，只有首先把尊重、敬意与尊严交给他们，才是最优厚的福利待遇。
这种企业文化使得星巴克的广告费用支出很少，年销售额40亿美元才用100万美元做广告，而且不是在媒体上。“员工是我们最好的广告载体，他们是最好的品牌代言人。”舒尔茨不止一次这样对外宣传。事实上也是如此，星巴克不但留住了优秀的人才，还极大地提高了员工的忠诚度。经常光顾星巴克的人都会记住他们员工真诚的服务和标准的操作，不会怀疑每杯浓咖啡要不要煮23秒。
“宣传费都用在了提高员工待遇以及对他们的专业培训上。这些看似琐碎的小事是星巴克‘消费体验’的绝对保证，在任何不同文化、不同宗教的市场中都能引起同样的销售热浪。”
不惧外敌
1981年以来，舒尔茨不仅打破了美国人买咖啡豆回家煮咖啡的习惯，而且还把咖啡馆开进了律师楼等公共场所，让美国人体验到了欧洲咖啡馆温馨的氛围、高雅的环境以及放松的心境。有评论说，如果说美国文化的典型特征是自由、舒适、随意，那么星巴克式的“咖啡文化”——“亲切、轻松和休闲”正是它的最好体现。不仅如此，星巴克还变成了标准化作业的跨国公司。7500家连锁店、40亿美元的年收入、上市11年30倍的股价增长率令星巴克品牌傲视群雄，连年成为全球500强表现最好的公司之一。
星巴克不惧外敌，它早已把其他咖啡连锁店远远抛在后面。仅在美国，它的店面数量就是其主要竞争对手的10倍。而且由于它带起的一连串咖啡热潮，就连麦当劳、沃尔玛都纷纷效仿开设了自己的咖啡店。“这倒激生了更多的咖啡消费者，星巴克的销售额会从中受益，”舒尔茨如是说。
但对各种“快速扩张”的质疑和抨击，星巴克的态度一直是不温不火。财大气粗的星巴克把目标放在了“发展平衡”上。尽量不要出现如日本国内“同族相残”的局面。“掌握好节奏，星巴克的扩张战车就能继续前行，”不久前舒尔茨对媒体自信地说。
中国是当今全球经济最具活力和人口最多的国家。沿着这样的思路，星巴克在中国更不惧其它竞争品牌。据悉，近期他们将选择将上海和台北的合作股份增持到50%。“为了使品牌效应更大化，公司购进了新型的咖啡自动蒸煮器，这加快了服务速度。同时还增设了电子预订服务及星巴克消费卡服务，使店里排队的人大大减少，从而吸引了更多顾客进店消费。个别特色店增加了24小时服务，使潜在的能力赢得更多的效益。”
舒尔茨现在把精力全部集中在更关键的事项上——创新及未来发展。在产品方面，公司每天都会试验或推出新措施，比如与美国联合航空公司合作为乘客提供咖啡;与卡夫合作销售原装咖啡豆;与百事合作试验制造瓶装咖啡饮料等，逐步地实现理想：星巴克咖啡店是各地消费者“异乡的家”。
目前的星巴克正如有些媒体所言，是站在一个新的十字路口上，再也不是那个西雅图的地方小店了。在投资者给它以信心时，它的股票已经翻了30倍。它只有努力放大品牌的文化光辉，才能继续留住投资者的热情，让“星巴克的品牌狂想曲”得以受青睐。
