早在50多年前，德鲁克就讲过一个关于三个石匠的寓言故事。有人找到三个石匠，询问他们在做什么。第一个石匠回答说：“我在凿石块，我就是靠这个过活的。”问到第二个石匠时，他还在埋头苦干，甚至都没空抬头看一眼问他的人。终于，过了好一会儿，这个石匠得了闲，停下来说：“我是个琢石块的专业人士。在我们这一行，我做的活儿是最好的。”问到第三个石匠，他满脸梦幻般的憧憬，回答道：“我在建造一座大教堂。”
对于这三个石匠，德鲁克评论说，第一个石匠可以进行十分有效的工作。他坚持的哲学非常明确，即合理的工作时长，相应合理的报酬。当然，除非第一个石匠改变他的想法和态度，否则他很难在管理上成熟，而且他自身有局限性——他可能并不了解自己。
第三个石匠的工作境界是最理想的，不论是从工作的时效性，还是从组织的整体利益和未来来看。而且，第三个石匠有潜力成为众多工人中的管理者。
第二个石匠，不仅本身很有问题，还可能对整个组织和工程造成危险。良好的技能和高超的专业水平十分必要，但如果以此为目标，并高于一切，就很危险了。
德鲁克把第二个石匠比作“专业杀手”类经理人。这类经理人四处活动，什么都做，但既不是为了满足客户要求，也不是为了实现组织的目标，而是致力于达到“顶尖杀手”的水平，从而独到较高社会地位，拥有特权，享受福利。
对于营销组织的领导者来说，既要保证全体员工保质优异的个人表现和高度的专业销售水平，又要避免员工过分强调自我，把自己膨胀成超级营销或销售人员，是他们面临的最困难的挑战之一。我认为，这种挑战在销售行业尤其艰巨，因为该行业业绩清楚明了，鼓励适当竞争，并且是通过对整个组织和公司有着十分重要作用的数字来衡量结果的。你们会看到，德鲁克试图通过绕开第二石匠的工作原则，应对很多挑战。
过度竞争会使“专业”行为损害其他雇员的利益，阻碍组织整体目标的达成，这是十分危险的。你们会发现，许多个人有时甚至是团体之间肆无忌惮相互竞争，这种竞争无法传递有用的信息，他们做的所有工作，也都不是为了维护公司或者客户的利益，只是为了自身的“专业人士”的利益，或者说，只是为了维护一个小团体的专业水平。然而，这种做法反而会导致一些极其不专业的行为。
最近我和妻子去贝弗利的一个大型商城购物。她在试衣间里试裙子，我们无意中听见隔壁试衣间里的人的谈话。之前，一名在这个商场另一区域服务的导购在帮助一位顾客试选衣服，这位顾客看上一条裙子，但是没有她穿的尺码，导购去仓库帮这位顾客找。这期间，这位顾客自己四处闲逛，看上了另一条裙子，另一名导购就迎了上来。但是这名导购并没有事先询问这位女士是不是已经有其他导购在为她服务，而是径直把她引到我们隔壁的试衣间试衣服了。
之前的那名导购回来后找不到自己的顾客，知道缘由后十分生气地公然指责第二名导购和那位顾客，说她们俩的表现极度缺乏专业素质。我确信这场争吵不符合这个百货商场的任何一条规则。我还可以肯定第二名导购在发现顾客时，确实事先应该问一问是否已经有其他导购为她服务。我不知道她没有问是不是故意为之。撇开这个先不说，第一个导购员在商场里大吵大闹，对任何人没有一点好处。她在专业层面可能是对的，但是她在竞争意识过于强烈，过分坚持自己服务客户的权利。如果她能首先考虑商场和顾客的利益，可能就会用一种截然不同的方式处理这个问题。
下面是过于强调专业性的危险，也是德鲁克想尽力避免的：
1、一名员工超群绝伦，但是其他员工却因为他的表现而无所成就。
2、把高薪作为激励员工优异表现的唯一手段。
3、由于员工想在其他组织和公司寻求更高的待遇，人员流动率因而居高不下。
4、把技能型工作本身作为最终的目标，只关注提高短期销售量，忽视售后对消费者的后续服务，长此以往，公司就会自食其果。
5、公司以个人技能的高低而不是对整个公司的贡献率作为职位晋升的标准。
随着技术进展日新月异，一大批受过高等教育的专业人士涌现出来，他们的技术水平和重要地位都有所提升，因而上面提到的这些问题也日渐深化。这导致很多员工越来越倾向于把提高专业水平当作自己的目标。为了扭转这种局面，所有的专业人士都必须清楚他们应该如何利用自己的专业技术，才能和其他员工一道，共同实现公司的整体目标。
当然，要完成这项任务，并且找到一个合适的平衡点，就要靠那些营销的领导者们，不管他们是什么职位头衔。只有这样，员工们才能理直气壮地说他们在建造一座大教堂，而不是仅仅在琢石块。这样才能避开营销领域中过度的专业性带来的危害。
