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营销的加减乘除法4:会除

  走产品金字塔模型发展之路的企业,渠道、产品、促销之间的乘法效应,玩的过多,自然也会过滥。洋河购买银行理财产品,其经销商可以从银行贷款,然后购买洋河产品,资金杠杆效应猛拉了产品的出货量,而终端消费却没有跟上,游戏要玩下去就只能指望压货、拉高价格,囤货成了圈钱的直接手段。可三公消费刚一回落,渠道库存的巨大压力就会形成价格崩盘,五粮液、茅台、泸州老窖都没能逃过此劫。2013年的高端白酒,寒战局面在所难免,原因何在?叶敦明认为,他们应该做做除法了,价格严重背离价值的腐败消费诱因,岂能作为企业长期发展的支撑力?

    

  要反思,要重新审视营销的真实做法,除了高端白酒,工业品企业、农业产业化企业,也都必须打造自己的“小而美”发展模式。靠规模扩张、靠政策荡漾、靠关系做强的机会主义企业,也该用除法筛选企业战略的宏大构思,用除法瘦身事业单元的规模,用除法遴选有生命力的产品组合,用除法撇去那些依附于人的资源虚妄症。叶敦明觉得,不少企业都必须在流程、产品线、利益分配机制、多元化业务四个方面,谋求轻装上阵的除法效应。

  第一,流程简短化,组织简单化

  为什么很多企业上了ERP之后,企业运营效率只见衰减、不见提高呢?那就是,规范化的管理,与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业,在导入ERP系统后,仅数据录入岗位就要增加200多人手,如此庞大的人员成本,只能让该企业前期的投入成了沉默成本,ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服,首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击,就像一个暴发户,忽然过上了贵族的生活,手脚慌乱、内心迷茫,还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。

  流程简短,决策者与客户的距离越短越好,中间的经手者越少越好,没有了现场决策的感觉,多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为,流程简短化,必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协同时,企业要么学习阿里巴巴拆解,要么抛弃虚胖的新业务,重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准:骨干员工,塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟?没有人与人默契的组织,也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。

  第二,产品线聚焦化,市场细分客户化

  嘈杂的产品线,意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE,是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意,买过这款买那款,是肥胖营销的内在期望。还有一些人,以为客户喜欢一个品牌,就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为,只不过是厂家的一厢情愿,客户只是购买他们觉得合算的产品,并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值,只能贯穿在真实的产品或服务之中,不能自成一体、自说自话。

  产品线聚焦化,必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求,进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场,作为自己新产品的蓝海区。而客户呢,总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中,简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求,变形为企业市场发展的需要,谁服务谁的本质问题,被漠视了。叶敦明觉得:这样的细分战术,不能成为企业战略差异化的根基,它先是自娱自乐的智力游戏,然后会是自欺欺人的市场闹剧,最后只会是竹篮打水一场空。

  第三,利益分配利他化,自我导向克制化

  马儿跑、不吃草,是自私营销的春秋大梦,企业在设计价值链时,习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中,上游供应链的价值是被挤榨的常客。当销售管理迈向销售领导时,供应链质量决定客户价值的高低,上游与下游的一视同仁自会无可阻挡,一心盘剥上游的企业,难以形成畅通有力的价值链,孤掌难鸣的命运就在不远处。

  内部营销中,销售部门独享市场收益的蛋糕,营销部门靠边站、研发部门瞪眼看、财务管理无事干,众人划船只为渡一人,而且是免费的。销售导向的企业,扭曲了内部营销的价值形成的多点化,以及价值分配的公平化。鉴于此,叶敦明建议:内部运营的核算机制必须形成,否则,人人为客户只能是流于口号。

  第四,业务多元化,妄想资源协同化

  主业不亮辅业亮,多元化企业的多面下注,只能顺风飞翔,不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应,于是在一个脆弱的地基上,不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦,当主营业务利润微博、辅业只赔不赚时,才会明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。

  曾几何时,事业部机制是业务多元化的守护神。而今,阿米巴经营成了新时尚。经营思想如同服装,时隔多年一轮回。阿米巴经营,承认协同理想的失败,于是将自主经营的单位划到最小。大事业部若想存在,条件苛刻的很,经营平台足以支撑多元价值的实现,而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。叶敦明认为,只有高手才能用大锅少出小灶的味道,拼揍式发展的平平企业,莫要高看自己的经验能力与文化感召。

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