后疫情时代内需不振，许多企业渠道断裂、产品单一或老化，在战略方向上亟须解困。
在这样的大环境下，一位“逆行者”却格外引人注目：回头客食品集团在新定位理论的助力之下，仅用两年时间，成功打造出4个销售额过亿的单品，其中一个单品销售额超过6亿元。回头客凭什么实现了逆势增长？我认为，这主要得益于回头客做对了以下两件事。
用共性和特性两个维度，
完成新品打造和专业子品牌构建
任何时候，产品都是品牌的基础，在我创立的新定位理论中，产品在13个七寸中位居第一七寸。
与回头客建立合作关系后，我对回头客旗下几乎所有的产品打磨和升级都做了精确的战略定位与落地指导。
铜锣烧曾是回头客的招牌产品，后来成为一个品类。我判断，如果不进行升级和场景、人群的重新聚焦，产品或品牌将趋于老化。于是，铜锣烧重新定位“孩子们的早餐”这一场景，其品牌形象也得以全面升级。经过上述改造之后，全新的铜锣烧重新出发，收获“第二春”。
在蛋糕这一赛道，我说服一向低调的董事长黄福阳，打造出一个年轻、阳光、自信的“蛋糕君”，牢牢把握“创始人七寸”。
在儿童烘焙这个细分赛道上，我参与了手撕棒和甜甜圈的策划过程，并为其命名小芙乐。在吐司赛道上，我从共性、特定两个维度进行考量，明确了产品的竞争要素，并为子品牌起名“黑豪”。这是一个专注吐司的子品牌，旗下夹馅吐司和坚果大列巴吐司组成“黑白双煞”。目前，黑豪成为吐司品类势不可挡的后起之秀。
尽管上述三个单品已经成为销量过亿的大单品，但截至目前，回头客旗下最为耀眼的“新星”还是卡侬尼。
2014年，华夫饼这一新品类开始快速增长，最初，市面上流行的是方形产品。此后，在华夫饼流行的大趋势之下，出现了一个重要的小趋势：继方形华夫饼之后，新一代圆形华夫饼出现热销迹象。
我预感到，圆形华夫对回头客是一个巨大的战略机遇，为此，我提出了三大建议：其一，圆形华夫饼很有希望成为爆款，建议回头客投入足够的资源，将其作为战略级新品倾力打造。其二，将产品命名为“卡侬尼”，打造华夫饼专家形象，跳出“××格”的同质化思维。其三，采取逐渐过渡的方式，推出圆形华夫饼的同时，不放弃原有方形华夫饼。
回头客全部接受了上述建议，集中资源将新一代卡侬尼华夫饼落地。2019年3月17日，全新的圆形华夫饼正式推出后，在成都春糖、天津秋糖、济南秋糖等展会上皆受到经销商的热烈追捧，如今其销售收入已超6亿元。特别值得一提的是，由于过渡措施得当，圆形华夫饼的热销不仅没有侵蚀原有方形华夫饼的空间，反而带动了其增长，可谓皆大欢喜。
华夫饼市场取得掌控地位后，黄福阳董事长愿意选择主动拉升价格，意在容纳竞争，共同做大品类，回头客为中国企业奉献了教科书式的竞争操作。这与新定位理论历来主张的“竞争不是为了消灭竞争对手，而是为了吸收对手的势能，增强战略远见”观点不谋而合。
老定位理论通常建议企业“砍、砍、砍”。是否要砍，要视情况而定。很多时候，只有充分利用企业已经取得的成果和资源，才能获得更大的成功。洽洽小黄袋和中国李宁的成功印证了这一点。
两年来，回头客所取得的最重要的阶段性成果，是建立了更加适应当下以及未来竞争环境的“产业品牌+专业子品牌”的模型，该品牌模型对于回头客具有以下意义：
1.帮助回头客走出迷茫期，找到战略竞争持续追击的方向。烘焙行业20年来品类演化的过程，显示了以下重要历史经验：抓住1～2个新品类机会并成为老大，可以成为品牌企业；抓住3～4个新品类的机会，企业可以成为中间型企业(销售规模分布在10亿元到几十亿元)；抓住5～6个新品类的机会，往往可以成为百亿级企业。
企业要想持续获得成功，必须朝着开辟新品类的方向分化持续追击，并在新品类赢得流量入口和认知入口的战争。依托产品构建了六个子品牌后，回头客未来将在华夫饼（卡侬尼）、手撕棒+甜甜圈（小芙乐）、牛角包（安吻）、吐司（黑豪）等细分品类上持续追击，这样一来，回头客的战略方向陡然清晰。
与此同时，回头客母品牌迭代升级的进程也从未停止。“回头客·烘焙大师·专注烘焙鲜制造（MR·HTK）”的产业品牌定位和全新的视觉系统大大提升了品牌的大牌感和国际感，回头客的产业形象也实现了全面升级。
中国围棋讲究“势”，讲的是每步棋既关乎当下，也决定着未来结果。回头客重塑品牌模型后，如同在棋盘上形成了“大模样”，良好的发展态势为未来“中盘厮杀”奠定了坚实的基础，使回头客离百亿目标也更近一步。
2.进入新品类时，母品牌可以为子品牌赋能；将产品打造成大单品，又可以增强母品牌的势能。客观而言，回头客在华夫饼、手撕棒、蛋糕等赛道之后，能够迅速站稳脚跟，取得领先优势，回头客母品牌的赋能功不可没。回头客母品牌的强大势能使得子品牌在面对一些综合实力较弱的竞争对手或者品类的品类限定品牌具备了某种降维打击的能力，更容易取得竞争优势。
3.母品牌可以通过推出新的子品牌，抓住新品类的趋势，迎合年轻消费者的需求，实现品牌年轻化。该模型可以在满足消费者多元化、多层次需求的同时，很大程度地减少或者避免认知冲突或损耗。长期以来，规模以上食品企业通常采用单一品牌+产品的品牌模型。比较极端的情况是，雅克V9旗下曾经有800多个产品。再比如，面包行业的桃李。
这种品牌模型存在两个劣势：其一，在消费者认知容量有限的情况下，母品牌承载了太多产品，品牌和产品之间因“超载”无法实现有效协同。其二，母品牌直接链接大量产品的方式，在面对品牌老化问题时往往缺少办法。在单一品牌+产品的方式下，消费者对某个品牌的认知，可能停留在其某一款招牌产品上，比如，消费者对达利的印象可能更多建立在法式小面包或者蛋黄派这两个品类上。当认知产生了锚定，品牌就很难在新的细分品类赢得年轻消费者的认知。
4.可以更灵活地从时空的角度把握竞争节奏，而不必担心造成认知冲突。采用“产业品牌+专业子品牌”模型之后，母品牌和子品牌之间既可以在需要时联通，相互支持和赋能，也可以在彼此需要独立时，垒起“防火墙”，避免彼此产生负面影响。
市场竞争中把握节奏很重要，我们常常需要阶段性地以市场占有率为目的，实施极致性价比战略。但同时，又不希望对母品牌的既有心智定位产生负面冲击。
回头客在卡侬尼的两个阶段（先采用极致性价比获取流量，再拉升价格容纳竞争，共同做大品类）就很好地掌握了节奏，同时，也不必担心品牌过度向下延伸可能引发的消费者认知冲突问题。
相比之下，采用单一品牌模型的派克就没有那么幸运了，某任CEO迫于业绩压力，力推中低端产品，由此带来了品牌向下过度延伸的情况，新产品的定位与消费者对派克“笔中奢侈品”原有认知之间产生了冲突，造成整个产品体系的销量下滑。如果派克采用产业品牌+专业子品牌模型（姑且不讨论这样的做法否是符合“五大协同”原则），也许会在很大程度上避免此类问题的发生。（许战海，竞争先生，新定位理论开创者，《七寸竞争战略》作者）
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