如果企业主要目标客户群的年龄在35岁以内，网络营销就能在这些企业的营销中发挥巨大作用。许多企业都陷入两难的境地：一方面确实尝到了网络营销带来的好处;一方面总感觉自己的网络营销部门做的不够好，还有许多提升的空间，但是又不知道怎么做。有一些客户，经常会问我：“我们每年在网络营销里投入很大，也聘请了专业的人员来做这些事，为什么总是做不好?”我的回答很简洁：“你们缺少网络营销灵魂人物。”通俗点，就是缺少一个优秀的网络营销管理人才。那么我们该如何选择优秀的网络营销管理人才呢?下面是小编为大家带来的企业如何选择网络营销管理人员的知识，欢迎阅读。
他们在哪里?
第一种，是早年出国留学学习或者接触到互联网，然后回国创业，比如百度的李彦宏和搜狐的张朝阳;第二种，是国内名牌大学毕业的计算机相关专业人员，他们都去了第一种人创业的公司，现在做了高级管理或项目经理;第三种，是国内土生土长的，对互联网抱有极大热情且很有灵性得人，他们都有一个共同的名字草根站长。没错，他们都已经在创业了。所以，现在企业的老板，花很多精力和金钱在招网络营销管理人才，都非常困难，这类型的人才少之又少。
企业为什么需要网络营销管理人才?
在三国时代，当年的刘备在没遇到诸葛孔明之前，打了很多年仗，打到最后还是零零散散的，只是聚集了一批人，并没有得“势”，直到遇到诸葛亮，才真正开始了刘备的传奇。今天很多企业，因为没有遇到合适的网络营销管理人才，导致各方面的投资和广告，没有任何计划，不断的砸钱、烧钱也并没有起到预想的结果。了解了网络营销管理人才的重要性，那么我们该如何选择这样的人才，他们具备哪些条件?
企业如何选择网络营销管理人员?
平台
他必须非常了解各种互联网平台的游戏规则，并且懂得一定的网络营销推广方式。如果这个人说微博营销如何如何，但是他自己都没有微博账号或者不经常玩，他就是纸上谈兵，网络营销管理人才的核心就是实战经验。
老板
假如这个人非常懂得互联网平台的游戏规则，但是经常和老板唱反调，从来不尊重老板，不把老板的放在眼里，觉得自己很牛，这种人请回来，最终会功高盖主或者过河拆桥，这种人不必请进来。
对手
假如这个人了解互联网平台规则与老板配合默契，那么他还要了解竞争对手。因为网络营销凭我们自己的.的脑袋去思考、去尝试，代价是很大的，我们应该经常去分析竞争对手，他们最近网络营销有什么新的动作和做法?从竞争对手中去学习，了解自己公司在整个行业的定位，从而来判断我们接下来的路该怎么走。
下属
假如这个人了解平台、理解老板、研究对手，但是他对下属不关心、不理解、不鼓励、不教导下属，那么这样的人会有两种结果：迟早有一天会被别人排挤出去;迟早有一天会把全部下属排挤出去。
薪资制度
符合以上条件的网络营销管理人才就是我们企业的“网络营销灵魂人物”，我们需要千方百计的将他留在公司。合理的薪资制度是保留人才最关键的因素，在现今社会中，没有任何人是“傻子”，任何事物要追求合理。
在招聘的时候，如果有非常满意的人才，千万不要直接给出高工资，这样他今后感觉一直给公司带来价值，但是工资没有上涨会做的很不开心。网络营销管理人员的薪资模式应该是底薪+提成，底薪与相同级别的销售经理一致。网络营销部门绝对不是技术部门，而是营销部门，与销售部、市场部平级的部门。在招聘营销总监、市场总监、销售总监的时候看履历就能略知这个人的大致水平。但是老板往往不懂网络营销，只能凭借应聘人的一张嘴，所以在招聘网络营销管理人员的时候一定要有严格的试用期。给这个人制定详细的月计划，每个月都达到目标后，“验货”属实才给予相应的薪水。
找到这样的人才实在是难，怎么办?
这样的人才确实很难得到，我给大家讲个故事：唐太宗李世民，他的京都有一次被别人包围了，而他的大将军李勣在外面打仗赶不回来。这时候李世民的大臣们都很紧张说道:"李大将军在外打仗，恐怕是赶不回来救皇上，该怎么办呢?”李世民哈哈大笑道：“你们忘了，在这京城之中还有一个李将军!”这些大臣有些人听懂了，有些人还没有听懂，过了一会大臣们都开始哈哈大笑。为什么?因为李世民本身就是一个非常优秀擅长打仗的将军。所以话说回来，如果我们真心去寻找却没有找到合适的“网络营销灵魂人物”，那么我们就成为这个“网络营销灵魂人物”。
成功的企业营销管理模式
营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构，也就决定了营销管理的最终渗透力度。
营销管理的过程管理模式：采用4E管理模式。4E也就是，everyone(每人)、everyday(每天)、everything(每件事)、effect(效果评估)。
在企业内部建立一个销售人员的信息管理系统，以便准确无误的将人员实施4E的管理模式，这样可以将人员工作上的错误，缩减到一天，发现错误立刻给其指正，而不是到月底才看到不好的结果。
通常情况下，采用生产系统的过程管理和信息管理系统两套机制，来监督公司战略战术的执行程度，在很大程度上解决了营销体系的放羊管理模式。
现场管理程序：
取之于一线，用之于一线，采用生产管理中的走动管理方法来管理和监督市场的工作;
区域经理和主管依据业务人员的工作汇报―――选择走访的线路――――拜访二批和终端――――了解实际工作情况―――判断工作的有效型和高效性―――指导业务员工作―――作出相应的警告和处罚――――处理和纠正建议反馈给销售部。
信息管理程序：
业务人员每天的工作回报信息——反馈给主管和经理——反馈给企业信息管理系统——筛选和收集——反馈给经理助理——反馈给总监——反馈指导性意见给主管——主管修正和纠正销售人员的错误，配合市场运作的表格系统，严格按照4E的管理模式执行。
严格按照PDCA循环及时纠正工作过程中的偏差和错误，确保是按计划执行和落实，依据执行的实际情况采取必要的措施，并且要坚定不移贯彻和坚持。自然会将管理的各项指标一一的给予落实，也可以将营销工作的个人英雄转化为团队作战，同时可以让最平凡的业务人员做出不平凡的业绩。
再次，管理的基础是可替代性。
有这样一家公司，营销人员并不是很多，大概有50人左右，而且公司人员的流动性不是很高，但是他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此公司采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的.局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。这就是典型的替代性问题。
针对这种现状，我们协助企业招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位。采取新人、新区域、新市场的方式，为了防止新人被老人同化，启用新的主管和经理带队运作，让新生的力量对旧的力量产生一到两轮以上的冲击波。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，实际上到最终利用新人的力量改变了的老员工的态度和工作方法。这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上。
在不明白的前提下，很少人能服从管理，被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服的服从管理。任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，这也非常的重要!
